Андрей Марушкевич, вице-президент корпорации «Галактика»: Для нашей корпорации, имеющей более чем 25-летнюю историю, региональную сеть офисов с многочисленными национальными культурами и персонал разных поколений, залогом устойчивого развития сегодня становится способность создавать особую «среду обитания», в которой каждый сотрудник может сам выбрать формат вовлеченности и самостоятельно наращивать свой потенциал, развиваясь вместе с компанией.
Источник: Проект «Планета HR», октябрь, 2014
Андрей Марушкевич, вице-президент корпорации «Галактика»:
Для нашей корпорации, имеющей более чем 25-летнюю историю, региональную сеть офисов с многочисленными национальными культурами и персонал разных поколений, залогом устойчивого развития сегодня становится способность создавать особую «среду обитания», в которой каждый сотрудник может сам выбрать формат вовлеченности и самостоятельно наращивать свой потенциал, развиваясь вместе с компанией.
На протяжении длительного времени в корпорации сложилась определенная культура взаимоотношений — это и вовлеченность, и мотивация, и энтузиазм, который побуждает работать более эффективно. Феномен нашей компании состоит в том, что эта культура возникла сама собой, а не в результате целенаправленного создания по некой заранее определенной модели. Центром притяжения является продукт, который мы разрабатываем, технологии разработки, которые мы развиваем. Продукт — это не какое-то конкретное ПО, а вообще все, что корпорация делает.
Центр возможностей у нас имеет свой центр притяжения — общую ценность «преемственность» (поколений и технологий). Это преемственность продуктовой линейки, наших заказчиков, разработчиков, которые стояли у истоков, и молодежи, которая трудится сейчас.
Мы не спорим о том, кто лучше — «иксы» или «игреки», «старое» или «новое»; мы опираемся на лучший опыт, традиции и на этой почве взращиваем новые уникальные идеи и развиваем многообразную корпоративную культуру. Доносить ее до персонала помогает проведение корпоративных мероприятий, недель развития компании, участие сотрудников в исследовании организационной культуры. Всеобщая вовлеченность позволяет не только обмениваться опытом между офисами, но и достигать стратегических целей.
Ольга Черкасова, HR-директор компании «Окна Комфорта»:
В основе любого успешного бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях корпоративная культура. Она и только она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной деятельности, удовлетворенность от выполняемых задач, атмосферу в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы.
Есть основные и важные методы поддержания корпоративной культуры:
- четко обозначенные миссия, цели, правила и принципы организации;
- установленные нормы поведения, стиль, дресс-код и способ общения руководства с подчиненными;
- внешняя атрибутика организации, в которую входит система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды, премии и привилегии);
- истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами;
- приоритетные задачи, функции, показатели, которые являются предметом постоянного внимания менеджмента;
- поведение высшего руководства в кризисных ситуациях;
- кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, карьерный рост и увольнение работников.
Все вышеперечисленное является способами трансляции корпоративной культуры сотрудникам, и чем ярче они проявляются, тем более сильное эмоциональное поле создают в коллективе.
Но на первое место по влиянию на корпоративную культуру все же следует отнести действия высшего руководства компании: поведение, провозглашаемые лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании персонала. Все это становится важнейшим ориентиром поведения работников, которые нередко служат более важным фактором, чем формализованные правила и требования.
«Скажи мне, с кем ты дружишь, и я пойму кто ты!» — в не меньшей степени это относится и к стратегическим партнерам организации. Разрабатывая внешнюю политику, руководство должно определить их список, так как важный элемент корпоративной политики — особое отношение к партнерам и требования к ним.
Татьяна Кузнецова, партнер компании GLOBALPAS:
Эффективность работы большинства сотрудников напрямую зависит от комфортности той среды, в которую они попадают, приходя в новую компанию. Грамотная работа рекрутера на стадии собеседования является определяющей и обеспечивает 50 % успеха в развитии корпоративной культуры, направленной на достижение высоких результатов. Поэтому на первом этапе рекрутинга очень важно детально рассказать кандидату о ценностях и принципах корпоративной культуры, определить, согласен ли с ними человек, а также понять, насколько комфортно он будет себя чувствовать. Если соискатель изначально не разделяет принципы и ценности компании, никакими способами его нельзя будет интегрировать.
Введение сотрудника в должность — следующий важный этап, на котором специалисту должна быть предоставлена информация относительно не только принципов и ценностей, но всех особенностей, правил и традиций (например, коммуникационный регламент и стандарты внешнего вида), которые сложились в корпоративной культуре компании.
Третий этап — регулярная коммуникация посредством различных каналов (email-рассылка, корпоративный сайт, журнал, газета и т.д.), которая касается корпоративной культуры. Как правило, она включает в себя новости компании: в частности, победы в соревнованиях/конкурсах, праздничные поводы, корпоративные мероприятия и т.д. В данном контексте значительную роль должен играть руководитель, которому необходимо личным примером демонстрировать приверженность корпоративной культуре, а также регулярно общаться с сотрудниками лично и путем вышеупомянутых каналов, поощряя проявления поведения, соответствующего корпоративной культуре, и давая конструктивную обратную связь, если оно не является таковым.
Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп»:
Корпоративная культура представляет собой способ организации деятельности компании и отдельных сотрудников. Можно выделить два основных уровня ее функционирования — декларативный и реальный. Декларативный показывает, как видит культуру руководство (как «должно быть»); это «правильные» нормы, которые хотелось бы видеть первым лицам компании в качестве действующих. Они закреплены в соответствующих документах, озвучиваются на различных совещаниях, их активно внедряют специальные отделы. Но главная проблема — насколько они выступают в качестве реальных регуляторов поведения сотрудников. Чтобы декларативные нормы стали реальными регуляторами, необходимо создавать систему трансляции. В нашей компании она базируется на следующих принципах.
- Общность норм и личный пример
В компании действуют единые нормы для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности. Более того, поведение руководства и менеджеров задает пример всему персоналу и демонстрирует элементы корпоративной культуры. К руководству предъявляются даже более жесткие требования.
- Единая система коммуникации в компании
М. Хайдеггер говорил: «Язык — дом бытия». Ключевые понятия должны иметь одинаковый смысл для любого сотрудника, одинаковую смысловую нагрузку, причем как информационную, так и ценностную. Важно, чтобы все в компании говорили на одном языке.
- Стимулирование и оценка поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры
Важна скорость реакции: чем меньше времени проходит между поступком и реакцией на него, тем более разрушительно воздействие такого поведения на корпоративную культуру.
- Использование внешних средств
Они являются внешними исключительно по отношению к отдельному сотруднику. «По одежке встречают…» — гласит народная мудрость, поэтому большое внимание в компании уделяется формированию офисного пространства (в самом широком смысле — как «среды обитания» сотрудника), внешнему виду каждого.
Пожалуй, наиболее очевидный канал воздействия на корпоративную культуру. В нашей компании во главу угла ставится целенаправленность и системность учения.
- Внедрение корпоративной символики и ритуалов
Поскольку они дают важное для любого сотрудника ощущение сопричастности и облегчают восприятие корпоративных норм.
Дмитрий Карягин, директор по персоналу Kokoc.com:
Мы используем различные инструменты для трансляции корпоративной культуры. Для новых сотрудников в первую неделю работы проводим welcome-тренинг, где они знакомятся с компанией, узнают всю полезную информацию. А чтобы коллектив познакомился с ними, ребята готовят презентации о себе — с фотографиями, выдержками и интересными фактами из биографии.
Знакомство с корпоративной культурой компании начинается с первых дней работы нового сотрудника. Чем скорее человек поймет, с кем и как ему предстоит взаимодействовать, тем быстрее сможет ответить на вопрос, готов ли он связать свою жизнь с этой организацией или это временное увлечение.
В любой момент каждый сотрудник имеет право отвлечься от работы, не в ущерб общему результату. В «Комнате отдыха и безудержного веселья», где стоят игровые приставки и мягкие пуфики, можно поболтать с коллегами, сварив себе чашечку кофе. Здесь же мы обсуждаем текущие проекты и подводим итоги конкурсов.
Популярен среди сотрудников сервис «Есть идея?» на корпоративном портале. Любой из них может поделиться мыслями о том, как сделать работу и жизнь в компании комфортнее. Инициативы проходят через конструктивную критику, находят поддержку коллег и воплощаются в жизнь. На портале также есть раздел «Лига добра», где работники помогают друг другу в различных вопросах, будь то поиск квартиры, переезд или правовая консультация. Все это позволяет человеку почувствовать себя частью большой и дружной команды.
Эти позиция близка каждому из нас — от стажера до топ-менеджера. Никто из руководства не пытается отгородиться «каменной стеной», наоборот, они всегда готовы помочь советом, выслушать идеи, предложения и просто лично пообщаться с коллегами, которые давно вышли из разряда подчиненных и стали партнерами по бизнесу.
У нас особое представление и о социальном пакете: мы не предлагаем оплату мобильной связи или корпоративный фитнес, а даем возможность заработать столько, чтобы сотрудники сами могли себе это позволить. Такой подход — тоже часть корпоративной культуры, который для наших сотрудников, представляющих уже новое поколение, не просто понятен, но и является единственно приемлемым.
Ева Викентьева, директор департамента управления персоналом и организационного развития «СБ Банка»:
Это достаточно емкий и масштабный вопрос. Первое — последовательность в действиях руководства компании; важно неукоснительное следование заявленным приоритетам.
Второе — энтузиазм и личный пример операционного менеджмента. Заявленные приоритеты должны быть прямым руководством к действию и понятным ориентиром, используемым в ежедневной работе.
Третье — указанные приоритеты должны быть «вплетены» в ткань общебанковских процессов, то есть лежать в основе всех критериев, используемых для оценки эффективности работы, будь то системная оценка персонала, решение об индивидуальном поощрении или бонусная программа. Разумеется, в качестве инструмента очень полезны механизмы внутреннего PR — интранет, буклеты, грамоты и т.д.
Ксения Горбунова, руководитель ключевых проектов, рекрутинговая компания SQ-Team:
Вопрос ценностей компании и «пропитывания» ими сотрудников через корпоративную культуру в последнее время очень актуален. Во многих организациях появились департаменты HR Brand, теперь они готовы тратить бюджеты и на привлечение внешних консультантов. Единого алгоритма или свода правил по трансляции корпоративной культуры, который бы подходил всем без исключения, наверное, нет. Однако есть некие догмы, без которых обойтись нельзя.
Самое основное — ценности компании должны быть не просто знакомы и не только на бумаге; они должны быть прозрачными, доступными для понимания и иметь реальную осязаемость для всех уровней сотрудников. И генеральный директор, и самый младший помощник должны знать эти ценности, ощущать их и быть готовыми ими поделиться.
Более половины кризисов корпоративного управления происходит из-за сбоев передачи принципов организации. Самые уязвимые моменты — периоды сильного расширения (на более чем 20–25 %) или смена команды. Эффективное транслирование ценностей корпоративной культуры невозможно без внутренних евангелистов, которые разделяют их и следуют им.
К результату через культуру
Андрей Марушкевич, вице-президент корпорации «Галактика»: Для нашей корпорации, имеющей более чем 25-летнюю историю, региональную сеть офисов с многочисленными национальными культурами и персонал разных поколений, залогом устойчивого развития сегодня становится способность создавать особую «среду обитания», в которой каждый сотрудник может сам выбрать формат вовлеченности и самостоятельно наращивать свой потенциал, развиваясь вместе с компанией.
Источник: Проект «Планета HR», октябрь, 2014
Андрей Марушкевич, вице-президент корпорации «Галактика»:
Для нашей корпорации, имеющей более чем 25-летнюю историю, региональную сеть офисов с многочисленными национальными культурами и персонал разных поколений, залогом устойчивого развития сегодня становится способность создавать особую «среду обитания», в которой каждый сотрудник может сам выбрать формат вовлеченности и самостоятельно наращивать свой потенциал, развиваясь вместе с компанией.
На протяжении длительного времени в корпорации сложилась определенная культура взаимоотношений — это и вовлеченность, и мотивация, и энтузиазм, который побуждает работать более эффективно. Феномен нашей компании состоит в том, что эта культура возникла сама собой, а не в результате целенаправленного создания по некой заранее определенной модели. Центром притяжения является продукт, который мы разрабатываем, технологии разработки, которые мы развиваем. Продукт — это не какое-то конкретное ПО, а вообще все, что корпорация делает.
Центр возможностей у нас имеет свой центр притяжения — общую ценность «преемственность» (поколений и технологий). Это преемственность продуктовой линейки, наших заказчиков, разработчиков, которые стояли у истоков, и молодежи, которая трудится сейчас.
Мы не спорим о том, кто лучше — «иксы» или «игреки», «старое» или «новое»; мы опираемся на лучший опыт, традиции и на этой почве взращиваем новые уникальные идеи и развиваем многообразную корпоративную культуру. Доносить ее до персонала помогает проведение корпоративных мероприятий, недель развития компании, участие сотрудников в исследовании организационной культуры. Всеобщая вовлеченность позволяет не только обмениваться опытом между офисами, но и достигать стратегических целей.
Ольга Черкасова, HR-директор компании «Окна Комфорта»:
В основе любого успешного бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях корпоративная культура. Она и только она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной деятельности, удовлетворенность от выполняемых задач, атмосферу в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы.
Есть основные и важные методы поддержания корпоративной культуры:
Все вышеперечисленное является способами трансляции корпоративной культуры сотрудникам, и чем ярче они проявляются, тем более сильное эмоциональное поле создают в коллективе.
Но на первое место по влиянию на корпоративную культуру все же следует отнести действия высшего руководства компании: поведение, провозглашаемые лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании персонала. Все это становится важнейшим ориентиром поведения работников, которые нередко служат более важным фактором, чем формализованные правила и требования.
«Скажи мне, с кем ты дружишь, и я пойму кто ты!» — в не меньшей степени это относится и к стратегическим партнерам организации. Разрабатывая внешнюю политику, руководство должно определить их список, так как важный элемент корпоративной политики — особое отношение к партнерам и требования к ним.
Татьяна Кузнецова, партнер компании GLOBALPAS:
Эффективность работы большинства сотрудников напрямую зависит от комфортности той среды, в которую они попадают, приходя в новую компанию. Грамотная работа рекрутера на стадии собеседования является определяющей и обеспечивает 50 % успеха в развитии корпоративной культуры, направленной на достижение высоких результатов. Поэтому на первом этапе рекрутинга очень важно детально рассказать кандидату о ценностях и принципах корпоративной культуры, определить, согласен ли с ними человек, а также понять, насколько комфортно он будет себя чувствовать. Если соискатель изначально не разделяет принципы и ценности компании, никакими способами его нельзя будет интегрировать.
Введение сотрудника в должность — следующий важный этап, на котором специалисту должна быть предоставлена информация относительно не только принципов и ценностей, но всех особенностей, правил и традиций (например, коммуникационный регламент и стандарты внешнего вида), которые сложились в корпоративной культуре компании.
Третий этап — регулярная коммуникация посредством различных каналов (email-рассылка, корпоративный сайт, журнал, газета и т.д.), которая касается корпоративной культуры. Как правило, она включает в себя новости компании: в частности, победы в соревнованиях/конкурсах, праздничные поводы, корпоративные мероприятия и т.д. В данном контексте значительную роль должен играть руководитель, которому необходимо личным примером демонстрировать приверженность корпоративной культуре, а также регулярно общаться с сотрудниками лично и путем вышеупомянутых каналов, поощряя проявления поведения, соответствующего корпоративной культуре, и давая конструктивную обратную связь, если оно не является таковым.
Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп»:
Корпоративная культура представляет собой способ организации деятельности компании и отдельных сотрудников. Можно выделить два основных уровня ее функционирования — декларативный и реальный. Декларативный показывает, как видит культуру руководство (как «должно быть»); это «правильные» нормы, которые хотелось бы видеть первым лицам компании в качестве действующих. Они закреплены в соответствующих документах, озвучиваются на различных совещаниях, их активно внедряют специальные отделы. Но главная проблема — насколько они выступают в качестве реальных регуляторов поведения сотрудников. Чтобы декларативные нормы стали реальными регуляторами, необходимо создавать систему трансляции. В нашей компании она базируется на следующих принципах.
В компании действуют единые нормы для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности. Более того, поведение руководства и менеджеров задает пример всему персоналу и демонстрирует элементы корпоративной культуры. К руководству предъявляются даже более жесткие требования.
М. Хайдеггер говорил: «Язык — дом бытия». Ключевые понятия должны иметь одинаковый смысл для любого сотрудника, одинаковую смысловую нагрузку, причем как информационную, так и ценностную. Важно, чтобы все в компании говорили на одном языке.
Важна скорость реакции: чем меньше времени проходит между поступком и реакцией на него, тем более разрушительно воздействие такого поведения на корпоративную культуру.
Они являются внешними исключительно по отношению к отдельному сотруднику. «По одежке встречают…» — гласит народная мудрость, поэтому большое внимание в компании уделяется формированию офисного пространства (в самом широком смысле — как «среды обитания» сотрудника), внешнему виду каждого.
Пожалуй, наиболее очевидный канал воздействия на корпоративную культуру. В нашей компании во главу угла ставится целенаправленность и системность учения.
Поскольку они дают важное для любого сотрудника ощущение сопричастности и облегчают восприятие корпоративных норм.
Дмитрий Карягин, директор по персоналу Kokoc.com:
Мы используем различные инструменты для трансляции корпоративной культуры. Для новых сотрудников в первую неделю работы проводим welcome-тренинг, где они знакомятся с компанией, узнают всю полезную информацию. А чтобы коллектив познакомился с ними, ребята готовят презентации о себе — с фотографиями, выдержками и интересными фактами из биографии.
Знакомство с корпоративной культурой компании начинается с первых дней работы нового сотрудника. Чем скорее человек поймет, с кем и как ему предстоит взаимодействовать, тем быстрее сможет ответить на вопрос, готов ли он связать свою жизнь с этой организацией или это временное увлечение.
В любой момент каждый сотрудник имеет право отвлечься от работы, не в ущерб общему результату. В «Комнате отдыха и безудержного веселья», где стоят игровые приставки и мягкие пуфики, можно поболтать с коллегами, сварив себе чашечку кофе. Здесь же мы обсуждаем текущие проекты и подводим итоги конкурсов.
Популярен среди сотрудников сервис «Есть идея?» на корпоративном портале. Любой из них может поделиться мыслями о том, как сделать работу и жизнь в компании комфортнее. Инициативы проходят через конструктивную критику, находят поддержку коллег и воплощаются в жизнь. На портале также есть раздел «Лига добра», где работники помогают друг другу в различных вопросах, будь то поиск квартиры, переезд или правовая консультация. Все это позволяет человеку почувствовать себя частью большой и дружной команды.
Эти позиция близка каждому из нас — от стажера до топ-менеджера. Никто из руководства не пытается отгородиться «каменной стеной», наоборот, они всегда готовы помочь советом, выслушать идеи, предложения и просто лично пообщаться с коллегами, которые давно вышли из разряда подчиненных и стали партнерами по бизнесу.
У нас особое представление и о социальном пакете: мы не предлагаем оплату мобильной связи или корпоративный фитнес, а даем возможность заработать столько, чтобы сотрудники сами могли себе это позволить. Такой подход — тоже часть корпоративной культуры, который для наших сотрудников, представляющих уже новое поколение, не просто понятен, но и является единственно приемлемым.
Ева Викентьева, директор департамента управления персоналом и организационного развития «СБ Банка»:
Это достаточно емкий и масштабный вопрос. Первое — последовательность в действиях руководства компании; важно неукоснительное следование заявленным приоритетам.
Второе — энтузиазм и личный пример операционного менеджмента. Заявленные приоритеты должны быть прямым руководством к действию и понятным ориентиром, используемым в ежедневной работе.
Третье — указанные приоритеты должны быть «вплетены» в ткань общебанковских процессов, то есть лежать в основе всех критериев, используемых для оценки эффективности работы, будь то системная оценка персонала, решение об индивидуальном поощрении или бонусная программа. Разумеется, в качестве инструмента очень полезны механизмы внутреннего PR — интранет, буклеты, грамоты и т.д.
Ксения Горбунова, руководитель ключевых проектов, рекрутинговая компания SQ-Team:
Вопрос ценностей компании и «пропитывания» ими сотрудников через корпоративную культуру в последнее время очень актуален. Во многих организациях появились департаменты HR Brand, теперь они готовы тратить бюджеты и на привлечение внешних консультантов. Единого алгоритма или свода правил по трансляции корпоративной культуры, который бы подходил всем без исключения, наверное, нет. Однако есть некие догмы, без которых обойтись нельзя.
Самое основное — ценности компании должны быть не просто знакомы и не только на бумаге; они должны быть прозрачными, доступными для понимания и иметь реальную осязаемость для всех уровней сотрудников. И генеральный директор, и самый младший помощник должны знать эти ценности, ощущать их и быть готовыми ими поделиться.
Более половины кризисов корпоративного управления происходит из-за сбоев передачи принципов организации. Самые уязвимые моменты — периоды сильного расширения (на более чем 20–25 %) или смена команды. Эффективное транслирование ценностей корпоративной культуры невозможно без внутренних евангелистов, которые разделяют их и следуют им.