Под эгидой центра НТТМ мы занялись разработкой программного обеспечения для компьютеров. Самой первой задачей стала система нормативов и планирования производства для Митинского завода автоспецоборудования. Сначала мы считали, что сделаем все очень быстро, но вскоре поняли, что это, по сути, создание системы АСУП на персональных компьютерах, и вместо полугода проработали над задачей гораздо дольше.
Для решения этой задачи нам пришлось построить целый ИТ-ландшафт. Более того, поскольку в те времена вычислительные мощности компьютеров были невелики, нам пришлось сделать собственную систему виртуализации. Созданную нами для завода платформу мы назвали «Атлант», в нее входили разработанные нами системы проектирования форм-отчетов, проектирования интерфейса, сетевые протоколы, собственная СУБД.
В те годы наша система была достаточно популярна, мы ее инсталлировали примерно на 50 машиностроительных предприятиях. По сути, то, что мы сделали, можно было назвать популярным сегодня словом «импортозамещение».
CNews: Как вы переживали предыдущие экономические и политические кризисы?
Дмитрий Черных: Мы были самой сильной компанией в стране, считали, что нашли свое направление, в котором и будем успешно развиваться, пока не случился 1991 год, который все изменил. Тогда произошла колоссальная девальвация рубля – не как сейчас, на 50%, а в 5000 раз. Это было сумасшедшее время: расчеты между предприятиями были парализованы, образовались так называемые картотеки. Это был механизм автоматического снятия средств со счета заказчика после предъявления исполнителем в банке подписанного акта выполненных работ. Получателей было много, денег не хватало, и предприятия «вставали в очередь», которая заносилась в специальную картотеку.
В 1991 году мы участвовали в отраслевой выставке, представляя свои АСУП и систему оплат. Стояли и смотрели, как крупные заказчики проходят мимо нас – в прямом и переносном смысле, – потому что промышленность в стране тогда просто исчезла как рынок для нас. А у нас были долги, из-за которых работа зашла попросту в тупик.
Помогли нам случай и умение им воспользоваться. На этой выставке мы увидели большую очередь к одному из стендов, в которой стояли хорошо одетые женщины. Мы пошли выяснять, к чему такой интерес, и увидели, что они все стоят, чтобы купить бухгалтерскую программу на дискете. Это был даже не бухучет, а программа для автоматизации простейших финансовых операций «Финансы без проблем», которую придумала мариупольская фирма «Хакерс Дизайн».
Естественно, мы тоже купили дискету с их программой и всю ночь потом смотрели, что она собой представляет, и что нужно сделать нашей компании (тогда она называлась «Атлант»), чтобы выйти на этот рынок. Решение было радикальным: мы закрыли все разработки и переключили всех занятых на них сотрудников на создание полноценной бухгалтерской системы. Для этого нужно было взять наши комплексные решения для предприятий и обрезать все лишнее, оставить только простую и гибкую бухгалтерскую систему для массового рынка.
В результате за три месяца круглосуточной работы мы создали такую систему и назвали ее «Бухкомплекс». Для продаж нужна была реклама, а где деньги на нее взять, если у нас, как и у многих в стране одни долги? Пришлось искать нетрадиционные возможности. Я даже пошел на такой риск, что взял заем у частных лиц под залог квартиры. Но мы провели массированную рекламную кампанию в газетах, отраслевых журналах, на телевидении, и в результате продажи пошли сильно и быстро – только на изготовлении дистрибутивов у нас было занято 20 сотрудниц.
Тогда же мы стали инноваторами в способах оплаты продукции. Прежде всего, нужно было выставить счет покупателю и желательно как можно быстрее получить деньги. Тогда не то, что электронной почты не было – даже факсы стояли не у всех, а те, что были – работали очень плохо на старых АТС. Через два месяца мучений нам пришла в голову идея отправлять счет почтой вместе с дискетой, и пусть клиент его оплачивает. Были сомнения, но все-таки мы решились на эксперимент. Бухгалтеры – люди ответственные… И мы не ошиблись – 98% счетов были оплачены.Это убрало одну из преград в продажах и позволило нам развиваться еще быстрее. Мы поймали волну и сделали также систему управления торговлей «Меркурий», ряд других систем. В конце концов мы заполнили еще одну нишу, создав в 1994 году систему управления территориально распределенными компаниями со множеством торговых площадок, складов и т.п. Она решала задачи планирования, управления заказами, экспортными операциями, мониторинга, имела мощный логистический блок, финансовую систему. Соответственно, сами изобретали и реализовывали технологии, на которых системы работали.
CNews: Как в то время проводились проекты внедрения комплексных систем?
Дмитрий Черных: Никаких проектов не было, 20 лет назад любая система продавалась как «коробка»: купил и инсталлируй сам. Цену мы тогда установили просто сумасшедшую – около 1000 долларов за одну лицензию. И нас стали посещать уже не бухгалтеры и руководители торговых подразделений, а владельцы бизнеса. Они приходили в дорогих костюмах, с большими сотовыми телефонами, грустно смотрели на нас и говорили: «Помогите, я уже совсем перестал понимать, что происходит. Я не знаю, сколько у меня товара, какая реализация, какая у меня выручка. Все работает бурно и интенсивно, но я не знаю даже, сколько есть денег и сколько из них принадлежит мне».
И на этом фоне рынок просто «всасывал» наши решения, хотя не было даже никакого консалтинга. Мы не сопровождали продажи процессами, связанными с запуском систем. Не было техподдержки в том виде, в котором она сейчас существует. Были только какие-то консультации с нашей стороны.
CNews: Заказчик был не избалован в те годы?
Дмитрий Черных: Во-первых, не избалован. Во-вторых, производители искренне считали – зачем это все делать, если и так хорошо продается? Если придет заказчик с вопросами – тогда мы ему все покажем и расскажем. Так, наш учебный центр пропускал примерно 4-5 тысяч человек в год.
CNews: Как образовывалась ваша команда?
Дмитрий Черных: Наш первый заказчик – Митинский завод автоспецоборудования – обратился к нам по рекомендации моей жены Ангелины, которая читала там лекции по управлению экономикой. Замдиректора по автоматизации связи попросил ее найти людей для решения задач предприятия на только что купленных персональных компьютерах. Так мы и нашлись.
Постепенно подбирался костяк: третьим человеком стал Николай Красилов, он, к сожалению, умер в 2014 году. Потом пришли нынешний руководитель службы техподдержки Олег Осекин, нынешний руководитель минского офиса Геннадий Гацко, еще один человек из Минска – Валерий Басалыга, вице-президент корпорации. Все люди приходили через личные знакомства, потому что никаких интернет-порталов для поиска сотрудников не было, кадровых агентств тоже.
Первоначально все мы занимались разработкой. Считалось тогда, что главное – это написать программу. Я руководил разработками, Анатолий Борисочкин пришел на должность генерального директора и одновременно занимался продажей АСУП. Собственно, разграничение полномочий началось с 1991 года, когда пошли коробочные продажи и стало понятно, что главное – не продукт, потому что он уже создан, а проталкивание его на рынок, увеличение числа инсталляций, объемы реализации.
CNews: Когда вам было интереснее работать – на начальном этапе, когда занимались разработками, или позже, когда стали руководить большой компанией?
Дмитрий Черных: Интересно, когда происходит что-то новое. В начале 1990-х, когда мы от АСУП перешли к продаже коробочных систем, было очень динамичное время. Цикл продаж занимал 1-2 дня: в офис приехал клиент, один сотрудник его выслушивал и определял, что нужно продать, второй демонстрировал работу системы, потом – коммерческие переговоры и оплата. Офис гудел как улей, часто мы домой приходили за полночь.
Потом жизнь стала более-менее рутинной, новые рынки не открывались до последнего времени. И сегодня – тоже очень интересный период начался с марта, когда начали вводить санкции против некоторых российских компаний.
CNews: Какие у вас сейчас приоритеты?
Дмитрий Черных: Семь лет назад мы фактически реанимировали проект, связанный с системой планирования и управления производством на предприятиях дискретного машиностроения. Вложенные средства не окупались, потому что рынка не было, но мы продолжали работать. Три года назад начались первые успешные инсталляции.
И вот эта ставка «сыграла». С марта началось активное строительство биполярного мира, изменились приоритеты в сторону развития ОПК, а это прежде всего дискретное машиностроение, в котором заняты целые цепочки предприятий. И наши решения по балансированию мощностей в динамике, для различных этапов сборки, стали хитом. Мы как российские производители стали занимать первые строки в приоритетных списках заказчиков, вытеснив оттуда западные компании, которые уходят с этого рынка по понятным причинам. Западных вендоров в ОПК даже не рассматривают сейчас как возможных поставщиков. По сути, мы вернулись к ситуации 1987 года, когда все только начиналось, только с большим опытом и знаниями.
CNews: Как меняется структура заказчиков у вас в последнее время, кроме роста сегмента ОПК? Какие решения востребованы?
Дмитрий Черных: Сейчас растет рынок, связанный с импротозамещением. А это, в первую очередь, компании, у которых доля государства свыше 50%, и которые попали под санкции. Никто не говорит, что придется разрушить имеющийся ИТ-ландшафт, превратить все в пустыню, чтобы построить чисто российские системы.
Мы входим со своими решениями на эти предприятия и встраиваем их в имеющийся ландшафт. К счастью, я не знаю ни одного предприятия в госсекторе, где были бы полностью реализованы западные комплексные системы. Всегда внедрялись какие-то модули, которые охватывали в среднем, по моей оценке, 25-30% задач. Поэтому нам есть, чем заниматься на рынке, а пока мы ведем все больше переговоров, ожидаем значительное увеличение числа контрактов.
В этом году мы вели несколько интересных проектов в госкомпаниях. Самый большой проект был в «Транснефти». Среди других отмечу проекты в «Росэнергоатоме», «Уралтрансмаше».
CNews: Возможно ли полностью отказаться от западных решений в тех областях, которые подпали под действие санкций?
Дмитрий Черных: В принципе, возможно все – вопрос только в целесообразности и в затратах ресурсов. Сейчас, когда нужно накачивать отрасли прикладными решениями, на рынке просто не хватает специалистов. Поэтому мы сейчас даже думаем над тем, чтобы некоторые задачи разработки отдавать на аутсорсинг.
В масштабах всей страны нехватка человеческих ресурсов – это колоссальная проблема. Недостаточно сказать «вот вам 10 миллиардов, и чтобы через год у нас все системы были свои». Где вы возьмете людей, которые занимались этим последние 15 лет и имеют необходимую квалификацию? По всей стране найдется, наверное, сотня человек, а нужны десятки тысяч.
Нужно разрабатывать такие решения, которые в России никогда не делали. Если взять, к примеру, Oracle с его возможностями и какие-то решения на СПО, то это все равно, что сравнивать «Мерседес» с «Жигулями». Переходя на более слабые решения, искусственно подрезаешь крылья самому себе. Работать нужно на самом лучшем. И такой опыт есть – выполнено много сертифицированных для работы с гостайной проектов на технологиях, которые являются самыми передовыми, в том числе и в США, и в странах Западной Европы. То есть, используется все самое лучшее западное, только схема реализации, защита этих систем выстроена таким образом, чтобы исключить любые провокации.
CNews: Как вы оцениваете профессиональный уровень разработчиков? За то время, что вы работаете сами и наблюдаете коллег, он в целом вырос или понизился?
Дмитрий Черных: В России у бизнес-консультантов в области ИТ, у программистов есть востребованность, но это не самые привилегированные профессии. К примеру, зная по минскому офису ситуацию в Белоруссии, могу сказать, что в этой стране много компаний работает на Запад, и у сотрудников выработались культура, стандарты – как с относительно небольшими ресурсами вовремя сделать готовый к внедрению продукт. У нас этого пока не хватает. И еще у нас шире рынок, поэтому у человека больше возможностей перейти из компании в компанию, не опасаясь, что молва что-то плохое скажет о нем новому работодателю. То есть, меньше стимулов развиваться, следить за своим профессиональным реноме.
Что касается профессионального уровня выпускников современных технических вузов, то он, несомненно, снизился по сравнению с уровнем подготовки людей, оканчивавших советские вузы. Стал ниже и уровень понимания задач, для решения которых создаются прикладные системы. Это действительно узкое место. Нельзя прийти на завод с предложением внедрить какое-нибудь ИТ-решение – вас просто никто не воспримет всерьез. Нужно говорить с производственниками об их предприятии, понимать их задачи в комплексе и видеть, как они будут решены с помощью ИТ.
Здесь такая же ситуация, как в спорте: поставили планку на большую высоту: все ее сбивают, один перепрыгнул. А надо, чтобы вся команда перепрыгивала, тогда только у компании будет фирменная побеждающая экспертиза.
Здесь может помочь китайский опыт. Они отправляют молодежь не только учиться за границу, но и работать в иностранных технологических компаниях с условием, что люди потом вернутся и будут заниматься тем же самым в Китае. В 2004-м году был грандиозный скандал, когда прошла информация, что Huawei стал клонировать решения Cisco. Говорили, что это получилось именно благодаря такой схеме, и что тут же Cisco уволила еще около 200 сотрудников-китайцев, которые вернулись домой и, конечно, приняли участие в подъеме ИТ в своей стране с использованием полученных на Западе знаний. Если бы россияне так делали, нам было бы гораздо проще реализовать импортозамещение.
У российского ИТ-бизнеса есть опыт импортозамещения
Источник: «СNews», ноябрь, 2014
Уходящий год принес вместе с политическими изменениями новшества и на российский ИТ-рынок. Председатель правления корпорации «Галактика» Дмитрий Черных считает, что сейчас настало время больших возможностей, не менее интересных, чем в 1990-е годы, когда бизнес активно заполнял пустующие ниши на рынке. В интервью CNews он рассказывает об опыте тех лет и о том, какие требования ИТ-бизнес должен ставить перед собой сейчас.
CNews: С чего начиналась ваша компания? Как вы пришли в ИТ?
Под эгидой центра НТТМ мы занялись разработкой программного обеспечения для компьютеров. Самой первой задачей стала система нормативов и планирования производства для Митинского завода автоспецоборудования. Сначала мы считали, что сделаем все очень быстро, но вскоре поняли, что это, по сути, создание системы АСУП на персональных компьютерах, и вместо полугода проработали над задачей гораздо дольше.
Для решения этой задачи нам пришлось построить целый ИТ-ландшафт. Более того, поскольку в те времена вычислительные мощности компьютеров были невелики, нам пришлось сделать собственную систему виртуализации. Созданную нами для завода платформу мы назвали «Атлант», в нее входили разработанные нами системы проектирования форм-отчетов, проектирования интерфейса, сетевые протоколы, собственная СУБД.
В те годы наша система была достаточно популярна, мы ее инсталлировали примерно на 50 машиностроительных предприятиях. По сути, то, что мы сделали, можно было назвать популярным сегодня словом «импортозамещение».
CNews: Как вы переживали предыдущие экономические и политические кризисы?
Дмитрий Черных: Мы были самой сильной компанией в стране, считали, что нашли свое направление, в котором и будем успешно развиваться, пока не случился 1991 год, который все изменил. Тогда произошла колоссальная девальвация рубля – не как сейчас, на 50%, а в 5000 раз. Это было сумасшедшее время: расчеты между предприятиями были парализованы, образовались так называемые картотеки. Это был механизм автоматического снятия средств со счета заказчика после предъявления исполнителем в банке подписанного акта выполненных работ. Получателей было много, денег не хватало, и предприятия «вставали в очередь», которая заносилась в специальную картотеку.
В 1991 году мы участвовали в отраслевой выставке, представляя свои АСУП и систему оплат. Стояли и смотрели, как крупные заказчики проходят мимо нас – в прямом и переносном смысле, – потому что промышленность в стране тогда просто исчезла как рынок для нас. А у нас были долги, из-за которых работа зашла попросту в тупик.
Помогли нам случай и умение им воспользоваться. На этой выставке мы увидели большую очередь к одному из стендов, в которой стояли хорошо одетые женщины. Мы пошли выяснять, к чему такой интерес, и увидели, что они все стоят, чтобы купить бухгалтерскую программу на дискете. Это был даже не бухучет, а программа для автоматизации простейших финансовых операций «Финансы без проблем», которую придумала мариупольская фирма «Хакерс Дизайн».
Естественно, мы тоже купили дискету с их программой и всю ночь потом смотрели, что она собой представляет, и что нужно сделать нашей компании (тогда она называлась «Атлант»), чтобы выйти на этот рынок. Решение было радикальным: мы закрыли все разработки и переключили всех занятых на них сотрудников на создание полноценной бухгалтерской системы. Для этого нужно было взять наши комплексные решения для предприятий и обрезать все лишнее, оставить только простую и гибкую бухгалтерскую систему для массового рынка.
В результате за три месяца круглосуточной работы мы создали такую систему и назвали ее «Бухкомплекс». Для продаж нужна была реклама, а где деньги на нее взять, если у нас, как и у многих в стране одни долги? Пришлось искать нетрадиционные возможности. Я даже пошел на такой риск, что взял заем у частных лиц под залог квартиры. Но мы провели массированную рекламную кампанию в газетах, отраслевых журналах, на телевидении, и в результате продажи пошли сильно и быстро – только на изготовлении дистрибутивов у нас было занято 20 сотрудниц.
Тогда же мы стали инноваторами в способах оплаты продукции. Прежде всего, нужно было выставить счет покупателю и желательно как можно быстрее получить деньги. Тогда не то, что электронной почты не было – даже факсы стояли не у всех, а те, что были – работали очень плохо на старых АТС. Через два месяца мучений нам пришла в голову идея отправлять счет почтой вместе с дискетой, и пусть клиент его оплачивает. Были сомнения, но все-таки мы решились на эксперимент. Бухгалтеры – люди ответственные… И мы не ошиблись – 98% счетов были оплачены.Это убрало одну из преград в продажах и позволило нам развиваться еще быстрее. Мы поймали волну и сделали также систему управления торговлей «Меркурий», ряд других систем. В конце концов мы заполнили еще одну нишу, создав в 1994 году систему управления территориально распределенными компаниями со множеством торговых площадок, складов и т.п. Она решала задачи планирования, управления заказами, экспортными операциями, мониторинга, имела мощный логистический блок, финансовую систему. Соответственно, сами изобретали и реализовывали технологии, на которых системы работали.
CNews: Как в то время проводились проекты внедрения комплексных систем?
Дмитрий Черных: Никаких проектов не было, 20 лет назад любая система продавалась как «коробка»: купил и инсталлируй сам. Цену мы тогда установили просто сумасшедшую – около 1000 долларов за одну лицензию. И нас стали посещать уже не бухгалтеры и руководители торговых подразделений, а владельцы бизнеса. Они приходили в дорогих костюмах, с большими сотовыми телефонами, грустно смотрели на нас и говорили: «Помогите, я уже совсем перестал понимать, что происходит. Я не знаю, сколько у меня товара, какая реализация, какая у меня выручка. Все работает бурно и интенсивно, но я не знаю даже, сколько есть денег и сколько из них принадлежит мне».
И на этом фоне рынок просто «всасывал» наши решения, хотя не было даже никакого консалтинга. Мы не сопровождали продажи процессами, связанными с запуском систем. Не было техподдержки в том виде, в котором она сейчас существует. Были только какие-то консультации с нашей стороны.
CNews: Заказчик был не избалован в те годы?
Дмитрий Черных: Во-первых, не избалован. Во-вторых, производители искренне считали – зачем это все делать, если и так хорошо продается? Если придет заказчик с вопросами – тогда мы ему все покажем и расскажем. Так, наш учебный центр пропускал примерно 4-5 тысяч человек в год.
CNews: Как образовывалась ваша команда?
Дмитрий Черных: Наш первый заказчик – Митинский завод автоспецоборудования – обратился к нам по рекомендации моей жены Ангелины, которая читала там лекции по управлению экономикой. Замдиректора по автоматизации связи попросил ее найти людей для решения задач предприятия на только что купленных персональных компьютерах. Так мы и нашлись.
Постепенно подбирался костяк: третьим человеком стал Николай Красилов, он, к сожалению, умер в 2014 году. Потом пришли нынешний руководитель службы техподдержки Олег Осекин, нынешний руководитель минского офиса Геннадий Гацко, еще один человек из Минска – Валерий Басалыга, вице-президент корпорации. Все люди приходили через личные знакомства, потому что никаких интернет-порталов для поиска сотрудников не было, кадровых агентств тоже.
Первоначально все мы занимались разработкой. Считалось тогда, что главное – это написать программу. Я руководил разработками, Анатолий Борисочкин пришел на должность генерального директора и одновременно занимался продажей АСУП. Собственно, разграничение полномочий началось с 1991 года, когда пошли коробочные продажи и стало понятно, что главное – не продукт, потому что он уже создан, а проталкивание его на рынок, увеличение числа инсталляций, объемы реализации.
CNews: Когда вам было интереснее работать – на начальном этапе, когда занимались разработками, или позже, когда стали руководить большой компанией?
Дмитрий Черных: Интересно, когда происходит что-то новое. В начале 1990-х, когда мы от АСУП перешли к продаже коробочных систем, было очень динамичное время. Цикл продаж занимал 1-2 дня: в офис приехал клиент, один сотрудник его выслушивал и определял, что нужно продать, второй демонстрировал работу системы, потом – коммерческие переговоры и оплата. Офис гудел как улей, часто мы домой приходили за полночь.
Потом жизнь стала более-менее рутинной, новые рынки не открывались до последнего времени. И сегодня – тоже очень интересный период начался с марта, когда начали вводить санкции против некоторых российских компаний.
CNews: Какие у вас сейчас приоритеты?
Дмитрий Черных: Семь лет назад мы фактически реанимировали проект, связанный с системой планирования и управления производством на предприятиях дискретного машиностроения. Вложенные средства не окупались, потому что рынка не было, но мы продолжали работать. Три года назад начались первые успешные инсталляции.
И вот эта ставка «сыграла». С марта началось активное строительство биполярного мира, изменились приоритеты в сторону развития ОПК, а это прежде всего дискретное машиностроение, в котором заняты целые цепочки предприятий. И наши решения по балансированию мощностей в динамике, для различных этапов сборки, стали хитом. Мы как российские производители стали занимать первые строки в приоритетных списках заказчиков, вытеснив оттуда западные компании, которые уходят с этого рынка по понятным причинам. Западных вендоров в ОПК даже не рассматривают сейчас как возможных поставщиков. По сути, мы вернулись к ситуации 1987 года, когда все только начиналось, только с большим опытом и знаниями.
CNews: Как меняется структура заказчиков у вас в последнее время, кроме роста сегмента ОПК? Какие решения востребованы?
Дмитрий Черных: Сейчас растет рынок, связанный с импротозамещением. А это, в первую очередь, компании, у которых доля государства свыше 50%, и которые попали под санкции. Никто не говорит, что придется разрушить имеющийся ИТ-ландшафт, превратить все в пустыню, чтобы построить чисто российские системы.
Мы входим со своими решениями на эти предприятия и встраиваем их в имеющийся ландшафт. К счастью, я не знаю ни одного предприятия в госсекторе, где были бы полностью реализованы западные комплексные системы. Всегда внедрялись какие-то модули, которые охватывали в среднем, по моей оценке, 25-30% задач. Поэтому нам есть, чем заниматься на рынке, а пока мы ведем все больше переговоров, ожидаем значительное увеличение числа контрактов.
В этом году мы вели несколько интересных проектов в госкомпаниях. Самый большой проект был в «Транснефти». Среди других отмечу проекты в «Росэнергоатоме», «Уралтрансмаше».
CNews: Возможно ли полностью отказаться от западных решений в тех областях, которые подпали под действие санкций?
Дмитрий Черных: В принципе, возможно все – вопрос только в целесообразности и в затратах ресурсов. Сейчас, когда нужно накачивать отрасли прикладными решениями, на рынке просто не хватает специалистов. Поэтому мы сейчас даже думаем над тем, чтобы некоторые задачи разработки отдавать на аутсорсинг.
В масштабах всей страны нехватка человеческих ресурсов – это колоссальная проблема. Недостаточно сказать «вот вам 10 миллиардов, и чтобы через год у нас все системы были свои». Где вы возьмете людей, которые занимались этим последние 15 лет и имеют необходимую квалификацию? По всей стране найдется, наверное, сотня человек, а нужны десятки тысяч.
Нужно разрабатывать такие решения, которые в России никогда не делали. Если взять, к примеру, Oracle с его возможностями и какие-то решения на СПО, то это все равно, что сравнивать «Мерседес» с «Жигулями». Переходя на более слабые решения, искусственно подрезаешь крылья самому себе. Работать нужно на самом лучшем. И такой опыт есть – выполнено много сертифицированных для работы с гостайной проектов на технологиях, которые являются самыми передовыми, в том числе и в США, и в странах Западной Европы. То есть, используется все самое лучшее западное, только схема реализации, защита этих систем выстроена таким образом, чтобы исключить любые провокации.
CNews: Как вы оцениваете профессиональный уровень разработчиков? За то время, что вы работаете сами и наблюдаете коллег, он в целом вырос или понизился?
Дмитрий Черных: В России у бизнес-консультантов в области ИТ, у программистов есть востребованность, но это не самые привилегированные профессии. К примеру, зная по минскому офису ситуацию в Белоруссии, могу сказать, что в этой стране много компаний работает на Запад, и у сотрудников выработались культура, стандарты – как с относительно небольшими ресурсами вовремя сделать готовый к внедрению продукт. У нас этого пока не хватает. И еще у нас шире рынок, поэтому у человека больше возможностей перейти из компании в компанию, не опасаясь, что молва что-то плохое скажет о нем новому работодателю. То есть, меньше стимулов развиваться, следить за своим профессиональным реноме.
Что касается профессионального уровня выпускников современных технических вузов, то он, несомненно, снизился по сравнению с уровнем подготовки людей, оканчивавших советские вузы. Стал ниже и уровень понимания задач, для решения которых создаются прикладные системы. Это действительно узкое место. Нельзя прийти на завод с предложением внедрить какое-нибудь ИТ-решение – вас просто никто не воспримет всерьез. Нужно говорить с производственниками об их предприятии, понимать их задачи в комплексе и видеть, как они будут решены с помощью ИТ.
Здесь такая же ситуация, как в спорте: поставили планку на большую высоту: все ее сбивают, один перепрыгнул. А надо, чтобы вся команда перепрыгивала, тогда только у компании будет фирменная побеждающая экспертиза.
Здесь может помочь китайский опыт. Они отправляют молодежь не только учиться за границу, но и работать в иностранных технологических компаниях с условием, что люди потом вернутся и будут заниматься тем же самым в Китае. В 2004-м году был грандиозный скандал, когда прошла информация, что Huawei стал клонировать решения Cisco. Говорили, что это получилось именно благодаря такой схеме, и что тут же Cisco уволила еще около 200 сотрудников-китайцев, которые вернулись домой и, конечно, приняли участие в подъеме ИТ в своей стране с использованием полученных на Западе знаний. Если бы россияне так делали, нам было бы гораздо проще реализовать импортозамещение.