О том, что происходит на российском рынке ERP-систем, как на него повлияли западные санкции и курс на импортозамещение, нашему обозревателю рассказал вице-президент корпорации «Галактика» Алексей Петрушов.
Есть мнение, что рынок ERP в России достиг насыщения: практически на всех крупных и средних предприятиях эти системы внедрены. Согласны ли вы с такой оценкой?
Скорее можно говорить о трансформации спроса. Если раньше интерес вызывали в основном комплексные решения, то сейчас таких запросов практически нет. Предприятия стремятся решать конкретные задачи, связанные с управлением на основе оперативной информации, оптимизацией процессов, увеличением эффективности. Прошло то время, когда клиенты покупали функции системы и очень расплывчато представляли себе цель, ради которой они нужны. Сейчас обращения клиентов касаются в основном решения специфических задач, которые ликвидируют болевые точки в управлении предприятием. Бизнес наконец-то понял, что ERP-система не просто повышает капитализацию компании – функционал системы становится реально эффективным рабочим инструментом. Если не говорить о флагманах отраслей, которые давно переориентировались на решения западных вендоров с их огромными базами знаний, то IT-развитие средних предприятий, особенно в регионах, во многом остановилось на уровне автоматизации самописных и бухгалтерских систем. Это лоскутные решения, многое внедрено, но требуемого эффекта нет: сроки выполнения заказов как срывались, так и продолжают срываться, а себестоимость производимой продукции по-прежнему остается высокой. Нет системного подхода. Зачастую единственно достоверные данные на предприятиях – это результаты деятельности, отраженные в бухгалтерском учете. И это плохо, поскольку бухучет – это отражение уже свершившегося факта, да еще и спустя месяц. О каком эффективном управлении может идти речь, когда в этом случае все сводится к констатации фактов и тушению пожаров? К тому же на российский рынок, особенно после вступления России в ВТО, пришли зарубежные производители с иным качеством продукции, иной ее себестоимостью и, соответственно, конечной ценой. Борьба за клиента обостряется, нашим предприятиям нужно выходить на мировые стандарты управления и повышать свою эффективность.
Делается ли это с прицелом на последующее построение единой ИС или бизнес просто «тушит, где горит»?
Пожаротушением уже мало кто занимается. CIO заказчиков прекрасно понимают, что специализированное решение, с одной стороны, наиболее полно отвечает поставленным требованиям для конкретных бизнес-задач, а с другой стороны, должно стать неотъемлемой частью единого целого. Только если раньше считали, что единое целое – это единая комплексная ERP-система, например та же «Галактика» с ее 80 базовыми и вспомогательными модулями, то сейчас такого подхода уже нет, за редким исключением.
Взят курс на интеграцию?
Именно так. Сегодня ИС современного успешного предприятия – это интегрированная экосистема, в которой сосредоточены лучшие практики. При этом она объединяет как самописные решения, ранее внедренные тиражные компоненты, так и довнедряемые модули. Самое главное, должны быть покрыты все ключевые бизнес-процессы компании и обеспечена непрерывность и бесперебойность ее работы. Такова реальность. Каждый новый проект для нас, как вендора, это, во-первых, внедрение требуемой функциональности для решения поставленных заказчиком бизнес-задач; во-вторых, бесшовное встраивание этих компонент в интеграционную среду предприятия; в-третьих, выполнение этой работы таким образом, чтобы существенно повысить эффективность использования всего имеющегося на предприятии ПО.
Нередко приходится слышать, что ERP-системы в России не дают того эффекта, как за рубежом. В чем причина?
Эффект мал, если цели предприятия и цели автоматизации не синхронизированы и не взаимоувязаны. А покупка и внедрение функций системы не приводят к ожидаемому эффекту. Причем если клиент выставит запрос на
Алексей Петрушов
некий набор функций системы, то практически любой из игроков ERP-рынка может этот запрос удовлетворить. Функции не несут КПД – нужна ориентация на бизнес-цели. Причем не абстрактные типа «повышение эффективности производства» или «автоматизация производства», которые нельзя измерить, – целью может быть, например, увеличение числа заказов, выполняемых предприятием в срок. Скажем, на сегодня у него этот показатель составляет 50%, а по завершении проекта должно стать на 20% больше. Как этого достичь? Здесь мы опираемся на наши знания и опыт, приобретенный при выполнении проектов. К примеру, на машиностроительном предприятии для достижения поставленной цели мы решаем такие задачи, как устранение дефицита на сборке и сокращение производственных циклов, то есть общего времени производства. А что это значит? Надо правильно определить, что нужно производить для сборки, и производить это вовремя. При этом не надо производить лишнего, чего под сборку не требуется в настоящее время, и необходимо сократить время реакции на изменения. Как решение – раннее определение объема работ, контроль исполнения этого объема, мотивация на необходимые работы, а не на объем товарной сдачи. При этом задания цехам и инженерным службам формируются только под потребность следующего звена внутренней цепи поставок в рамках размещенных заказов. Это, на наш взгляд, и является правильно сформулированной ИТ-целью, увязанной на задачи бизнеса. Еще одной причиной низкой эффективности проекта являются неготовность предприятия к изменениям и неправильная оценка уровня состояния НСИ. Классическая ошибка – считать, что данные уже есть либо легко появятся к моменту запуска решения в эксплуатацию.
Стало быть, вендору нужен сильный консалтинговый отдел, аналитики, которые помогут руководству понять, что тормозит и что надо делать?
Конечно. Старый состав проектной команды типа «руководитель проекта и функциональные консультанты и разработчики» ушел в Лету. Сейчас руководитель проекта – это в большей степени организатор и администратор, а разработчики и консультанты – некий ресурс. А самое главное в проекте – экспертиза, то есть люди, которые должны обладать большим опытом и знаниями в предметной области, а также умением так сформулировать задачи автоматизации исходя из бизнес-целей заказчика, чтобы дальше могли работать те, кто занимается программированием и настройкой решений. Кроме этого, очень много зависит от правильности построения бизнес-архитектуры реализуемого решения.
«Галактика» изначально поставляла ERP-системы именно как целостные решения. А теперь вы переходите в другую категорию?
Мы и сейчас готовы предложить предприятиям разного масштаба полнофункциональный проект. У нас для этого есть все необходимые функциональные компоненты. А чего не хватит, мы в короткие сроки разработаем, ведь «Галактика» – вендор. Но чем больше функциональных областей охватывает проект, тем длинней, тяжелей и дороже он становится. А на дворе кризис, у предприятий нет свободных денег, и я не слышал за последнее время, чтобы какое-то предприятие внедрило целиком систему, потратив на это десятки или сотни миллионов. Заказчики хотят конкретных проектных решений, да еще и с технико-экономическим обоснованием, хотят знать, где будет эффект и когда. При этом комплексный проект разбивается на четкие функциональные очереди в соответствии с приоритетами заказчика. Мы адаптируемся к рыночной ситуации.
Как влияет на ERP-рынок стагнация в экономике?
Конкуренция на рынке побуждает предприятия к повышению эффективности. В условиях кризиса это, как правило, снижение издержек. Застой в экономике прежде всего снижает не потребности предприятий в решении задач и выполнении проектов, а готовность их финансировать. Возникает необходимость предложить заказчикам более комфортные условия. Если мы еще можем себе это позволить как вендор, то для интеграторов это большая проблема. В то же время в некоторых отраслях рынок развивается, например по линии гособоронзаказа. В этом секторе ярко выражена потребность предприятий в информационной поддержке полного жизненного цикла изделия, начиная с его разработки и заканчивая послепродажным обслуживанием уже произведенной продукции и утилизацией, в том числе у зарубежных клиентов. Соответственно в этом секторе спрос на наши решения по-прежнему высок.
Сталкивались ли вы с ситуацией, когда на предприятии наряду с вашей системой работает зарубежная ERP?
Это бывает, когда западные инвесторы требуют от российских предприятий установки той же ERP верхнего уровня, что и в материнской компании. Внедряется так называемый корпоративный стандарт. Либо такое случается, когда российское предприятие перед выходом на IPO на европейских или североамериканских биржах хочет повысить свою капитализацию, предъявив потенциальным акционерам знакомую им корпоративную систему. Полноценное внедрение западной ERP-системы на каждом рабочем месте и в каждом подразделении компании/холдинга – процедура, как общеизвестно, совсем не дешевая. Так вот минимизация расходов в этом случае достигается симбиозом двух систем: например, в головном офисе стоит западная система на нескольких рабочих местах или нескольких десятках рабочих мест, интегрированная в единую систему материнской компании где-нибудь в Брюсселе, а на заводах и предприятиях холдинга стоит «Галактика» на сотнях или тысячах рабочих мест. При этом данные поступают в агрегированную базу, а затем, с требуемой дискретностью, – в базу данных западной ERP-системы.
Какую долю российского ERP-рынка занимает ваша компания?
Если говорить по рынку в целом, то 5–7%. А на некоторых нишевых рынках, где мы сосредоточили внимание, наша доля доходит до 20%. К примеру, в рейтингах портала «Управление производством» мы по итогам 2013 года заняли первое место в номинациях «Лучшая комплексная ИТ-компания для промышленности» и «Лучший поставщик ЕАМ-решений».
В каких сегментах рынка вы наиболее сильны и на компании какого масштаба ориентируетесь?
Стратегическим направлением для нас является позаказное машиностроение, приборостроение, оборонно-промышленный комплекс, ТЭК, энергетика и вузы. Причем нам есть что предложить как обособленному предприятию, так холдингу и госкомпании в целом. Львиную часть дохода приносят крупные и средние предприятия, тем более что крупный проект – это много лицензий и, соответственно, больше доход от последующего абонентского обслуживания. Но у нас есть решения даже для малых предприятий, на 5–10 рабочих мест.
Как удается выигрывать тендеры на большие проекты?
Выигрываем следуя принципу «слона надо есть по частям». Мы не приступаем к проекту, пока не сформируем «дерево целей», не поймем, ради чего все делается. А затем совместно с заказчиком определяем ключевые задачи и разбиваем комплексный проект на функциональные этапы с шагом примерно в полгода. В этом случае заказчик не ждет результата три или пять лет, а мы совместно с ним строим проект так, чтобы уже через полгода очередное звено единой цепочки управления было введено в эксплуатацию и начало давать ему ожидаемый эффект. Еще через полгода – второе звено, вторая группа задач. И так далее. Комплексную систему можно строить сверху вниз, то есть начиная с АРМов для руководства, или снизу вверх – для функциональных подразделений, но в основе всего – побеждающая экспертиза исполнителя. Причем успех проекта напрямую зависит от участия в нем топ-менеджмента компании. Придется инвестировать в проект достаточно много времени. Если заказчик на это готов, вероятность успешной реализации проекта высока. В этом случае в самом начале проекта совместно с топ-менеджерами заказчика согласовываются проектные решения верхнего уровня, которые впоследствии реализуются полугодичными циклами, о чем я говорил ранее.
Как повлияли на ERP-рынок западные санкции?
Есть прецеденты применения санкций западными вендорами по отношению к российским санкционным предприятиям, в частности были зафиксированы факты отказа продажи лицензий одному из наших заказчиков. Еще один вид санкций, более чувствительный, – прекращение поддержки западными IT-компаниями своих продуктов, предоставления обновлений. Более того, на производствах у нас работает много импортных станков с программным управлением, и уже были случаи, когда эти станки останавливались. Предприятия вынуждены перестраивать свои производственные планы, и мы чувствуем последствия этих изменений.
Сегодня много говорят об импортозамещении. Насколько это реально в сфере ERP?
Импортозамещение – не простая процедура. Процесс импортозамещения должен осуществляться плавно. Запустить процесс и убрать импортную систему или оборудование на предприятии несложно – главное, было бы чем это заменить сегодня из отечественных аналогов. Мы считаем, что нужно построить модель угроз, выделить рисковые области деятельности предприятия, расставить приоритеты и выстроить дорожную карту импортозамещения. Это подход, позволяющий избежать больших одномоментных расходов. Вот, например, на предприятии ОПК производство спецпродукции и смежные процессы, такие как разработка КТД и материально-техническое обеспечение, – это как раз те области, которые надо импортозащищать в первую очередь. Здесь не просто можно, а нужно использовать отечественные решения, интегрируя их с уже имеющейся информационной средой предприятия, и постепенно двигаться дальше. Тут реально есть хорошие отечественные решения. Полное импортозамещение в нашей сфере – это работа на годы.
В каких секторах экономики ваши решения могут заместить зарубежные разработки?
Мы ориентируемся в настоящее время на ОПК, на позаказное производство в машиностроении и приборостроении. Как только в начале года начались санкции, мы смоделировали ситуацию и спрогнозировали ее развитие. Мы – отечественная компания, наши решения имеют открытый код и сертификацию ФСТЭК. Это кросс-платформенные решения, в основном рассчитанные на работу с СУБД Oracle и Microsoft SQL, Pervasive. Нами были проведены испытания, подтвердившие, что система «Галактика» поддерживает работу в отечественной Open-Sours-платформе PostgreSQL и ОС Astra Linux. «Галактика» имеет полный комплект разрешительной документации от регуляторов, позволяющий выполнять проекты на секретных предприятиях. Но если говорить о работе с грифом секретности, иллюзий быть не должно: ни одно из решений не только в России, но и в мире не может соответствовать этому грифу. Потому что надо сертифицировать не только систему, а целый программно-аппаратный комплекс: серверы, сети, рабочие станции, сетевое обеспечение, прикладное ПО – весь контур целиком. В качестве временной меры можно сертифицировать имеющийся на предприятии контур с включенными в него западными компонентами, но нужно будет физически изолировать его от внешней среды и каких бы то ни было обновлений. На этапе плавного импортозамещения с горизонтом в два-три года это реальный выход.
Как сегодня развивается корпорация?
Значительную часть дохода мы реинвестируем в свой бизнес – в технологии, в функциональное развитие систем, в расширение продуктового портфеля. Причем в духе времени наш портфель за последнее время расширен отторгаемыми решениями, потому что будущее проектов по внедрению автоматизированных систем – это интеграция лучших бизнес-приложений в своем классе. Например, комбинация двух компонент – системы управления промышленным производством «Галактика АММ» и системы управления производственными активами «Галактика ЕАМ» – охватывает весь жизненный цикл изделия, включая исследовательские работы, опытное производство, военную приемку, продажу, эксплуатацию, послепродажное обслуживание и последующую утилизацию. Западные санкции открыли перед нами новые возможности, а главное – заставили российские предприятия повернуться лицом к отечественным решениям. Сейчас в своих ключевых отраслях мы нарабатываем портфель проектов, на реализацию которых планируем выходить в следующем году, – бюджеты 2014 года компаниями практически освоены.
Кризисный период – это всегда передел рынка. Рассчитываете ли увеличить свою долю?
Конечно, рассчитываем – в своих нишах. Запросы клиентов есть, и мы планируем наращивать обороты по реализации проектов, а это неминуемо ведет к переделу рынка.
Алексей Петрушов: Санкции, импортозамещение и рынок ERP-систем
Источник: Еженедельник «IT Weekly» № 48,
ноябрь, 2014
Автор: Юрий Курочкин
О том, что происходит на российском рынке ERP-систем, как на него повлияли западные санкции и курс на импортозамещение, нашему обозревателю рассказал вице-президент корпорации «Галактика» Алексей Петрушов.
Есть мнение, что рынок ERP в России достиг насыщения: практически на всех крупных и средних предприятиях эти системы внедрены. Согласны ли вы с такой оценкой?
Скорее можно говорить о трансформации спроса. Если раньше интерес вызывали в основном комплексные решения, то сейчас таких запросов практически нет. Предприятия стремятся решать конкретные задачи, связанные с управлением на основе оперативной информации, оптимизацией процессов, увеличением эффективности. Прошло то время, когда клиенты покупали функции системы и очень расплывчато представляли себе цель, ради которой они нужны. Сейчас обращения клиентов касаются в основном решения специфических задач, которые ликвидируют болевые точки в управлении предприятием. Бизнес наконец-то понял, что ERP-система не просто повышает капитализацию компании – функционал системы становится реально эффективным рабочим инструментом. Если не говорить о флагманах отраслей, которые давно переориентировались на решения западных вендоров с их огромными базами знаний, то IT-развитие средних предприятий, особенно в регионах, во многом остановилось на уровне автоматизации самописных и бухгалтерских систем. Это лоскутные решения, многое внедрено, но требуемого эффекта нет: сроки выполнения заказов как срывались, так и продолжают срываться, а себестоимость производимой продукции по-прежнему остается высокой. Нет системного подхода. Зачастую единственно достоверные данные на предприятиях – это результаты деятельности, отраженные в бухгалтерском учете. И это плохо, поскольку бухучет – это отражение уже свершившегося факта, да еще и спустя месяц. О каком эффективном управлении может идти речь, когда в этом случае все сводится к констатации фактов и тушению пожаров? К тому же на российский рынок, особенно после вступления России в ВТО, пришли зарубежные производители с иным качеством продукции, иной ее себестоимостью и, соответственно, конечной ценой. Борьба за клиента обостряется, нашим предприятиям нужно выходить на мировые стандарты управления и повышать свою эффективность.
Делается ли это с прицелом на последующее построение единой ИС или бизнес просто «тушит, где горит»?
Пожаротушением уже мало кто занимается. CIO заказчиков прекрасно понимают, что специализированное решение, с одной стороны, наиболее полно отвечает поставленным требованиям для конкретных бизнес-задач, а с другой стороны, должно стать неотъемлемой частью единого целого. Только если раньше считали, что единое целое – это единая комплексная ERP-система, например та же «Галактика» с ее 80 базовыми и вспомогательными модулями, то сейчас такого подхода уже нет, за редким исключением.
Взят курс на интеграцию?
Именно так. Сегодня ИС современного успешного предприятия – это интегрированная экосистема, в которой сосредоточены лучшие практики. При этом она объединяет как самописные решения, ранее внедренные тиражные компоненты, так и довнедряемые модули. Самое главное, должны быть покрыты все ключевые бизнес-процессы компании и обеспечена непрерывность и бесперебойность ее работы. Такова реальность. Каждый новый проект для нас, как вендора, это, во-первых, внедрение требуемой функциональности для решения поставленных заказчиком бизнес-задач; во-вторых, бесшовное встраивание этих компонент в интеграционную среду предприятия; в-третьих, выполнение этой работы таким образом, чтобы существенно повысить эффективность использования всего имеющегося на предприятии ПО.
Нередко приходится слышать, что ERP-системы в России не дают того эффекта, как за рубежом. В чем причина?
Эффект мал, если цели предприятия и цели автоматизации не синхронизированы и не взаимоувязаны. А покупка и внедрение функций системы не приводят к ожидаемому эффекту. Причем если клиент выставит запрос на
некий набор функций системы, то практически любой из игроков ERP-рынка может этот запрос удовлетворить. Функции не несут КПД – нужна ориентация на бизнес-цели. Причем не абстрактные типа «повышение эффективности производства» или «автоматизация производства», которые нельзя измерить, – целью может быть, например, увеличение числа заказов, выполняемых предприятием в срок. Скажем, на сегодня у него этот показатель составляет 50%, а по завершении проекта должно стать на 20% больше. Как этого достичь? Здесь мы опираемся на наши знания и опыт, приобретенный при выполнении проектов. К примеру, на машиностроительном предприятии для достижения поставленной цели мы решаем такие задачи, как устранение дефицита на сборке и сокращение производственных циклов, то есть общего времени производства. А что это значит? Надо правильно определить, что нужно производить для сборки, и производить это вовремя. При этом не надо производить лишнего, чего под сборку не требуется в настоящее время, и необходимо сократить время реакции на изменения. Как решение – раннее определение объема работ, контроль исполнения этого объема, мотивация на необходимые работы, а не на объем товарной сдачи. При этом задания цехам и инженерным службам формируются только под потребность следующего звена внутренней цепи поставок в рамках размещенных заказов. Это, на наш взгляд, и является правильно сформулированной ИТ-целью, увязанной на задачи бизнеса. Еще одной причиной низкой эффективности проекта являются неготовность предприятия к изменениям и неправильная оценка уровня состояния НСИ. Классическая ошибка – считать, что данные уже есть либо легко появятся к моменту запуска решения в эксплуатацию.
Стало быть, вендору нужен сильный консалтинговый отдел, аналитики, которые помогут руководству понять, что тормозит и что надо делать?
Конечно. Старый состав проектной команды типа «руководитель проекта и функциональные консультанты и разработчики» ушел в Лету. Сейчас руководитель проекта – это в большей степени организатор и администратор, а разработчики и консультанты – некий ресурс. А самое главное в проекте – экспертиза, то есть люди, которые должны обладать большим опытом и знаниями в предметной области, а также умением так сформулировать задачи автоматизации исходя из бизнес-целей заказчика, чтобы дальше могли работать те, кто занимается программированием и настройкой решений. Кроме этого, очень много зависит от правильности построения бизнес-архитектуры реализуемого решения.
«Галактика» изначально поставляла ERP-системы именно как целостные решения. А теперь вы переходите в другую категорию?
Мы и сейчас готовы предложить предприятиям разного масштаба полнофункциональный проект. У нас для этого есть все необходимые функциональные компоненты. А чего не хватит, мы в короткие сроки разработаем, ведь «Галактика» – вендор. Но чем больше функциональных областей охватывает проект, тем длинней, тяжелей и дороже он становится. А на дворе кризис, у предприятий нет свободных денег, и я не слышал за последнее время, чтобы какое-то предприятие внедрило целиком систему, потратив на это десятки или сотни миллионов. Заказчики хотят конкретных проектных решений, да еще и с технико-экономическим обоснованием, хотят знать, где будет эффект и когда. При этом комплексный проект разбивается на четкие функциональные очереди в соответствии с приоритетами заказчика. Мы адаптируемся к рыночной ситуации.
Как влияет на ERP-рынок стагнация в экономике?
Конкуренция на рынке побуждает предприятия к повышению эффективности. В условиях кризиса это, как правило, снижение издержек. Застой в экономике прежде всего снижает не потребности предприятий в решении задач и выполнении проектов, а готовность их финансировать. Возникает необходимость предложить заказчикам более комфортные условия. Если мы еще можем себе это позволить как вендор, то для интеграторов это большая проблема. В то же время в некоторых отраслях рынок развивается, например по линии гособоронзаказа. В этом секторе ярко выражена потребность предприятий в информационной поддержке полного жизненного цикла изделия, начиная с его разработки и заканчивая послепродажным обслуживанием уже произведенной продукции и утилизацией, в том числе у зарубежных клиентов. Соответственно в этом секторе спрос на наши решения по-прежнему высок.
Сталкивались ли вы с ситуацией, когда на предприятии наряду с вашей системой работает зарубежная ERP?
Это бывает, когда западные инвесторы требуют от российских предприятий установки той же ERP верхнего уровня, что и в материнской компании. Внедряется так называемый корпоративный стандарт. Либо такое случается, когда российское предприятие перед выходом на IPO на европейских или североамериканских биржах хочет повысить свою капитализацию, предъявив потенциальным акционерам знакомую им корпоративную систему. Полноценное внедрение западной ERP-системы на каждом рабочем месте и в каждом подразделении компании/холдинга – процедура, как общеизвестно, совсем не дешевая. Так вот минимизация расходов в этом случае достигается симбиозом двух систем: например, в головном офисе стоит западная система на нескольких рабочих местах или нескольких десятках рабочих мест, интегрированная в единую систему материнской компании где-нибудь в Брюсселе, а на заводах и предприятиях холдинга стоит «Галактика» на сотнях или тысячах рабочих мест. При этом данные поступают в агрегированную базу, а затем, с требуемой дискретностью, – в базу данных западной ERP-системы.
Какую долю российского ERP-рынка занимает ваша компания?
Если говорить по рынку в целом, то 5–7%. А на некоторых нишевых рынках, где мы сосредоточили внимание, наша доля доходит до 20%. К примеру, в рейтингах портала «Управление производством» мы по итогам 2013 года заняли первое место в номинациях «Лучшая комплексная ИТ-компания для промышленности» и «Лучший поставщик ЕАМ-решений».
В каких сегментах рынка вы наиболее сильны и на компании какого масштаба ориентируетесь?
Стратегическим направлением для нас является позаказное машиностроение, приборостроение, оборонно-промышленный комплекс, ТЭК, энергетика и вузы. Причем нам есть что предложить как обособленному предприятию, так холдингу и госкомпании в целом. Львиную часть дохода приносят крупные и средние предприятия, тем более что крупный проект – это много лицензий и, соответственно, больше доход от последующего абонентского обслуживания. Но у нас есть решения даже для малых предприятий, на 5–10 рабочих мест.
Как удается выигрывать тендеры на большие проекты?
Выигрываем следуя принципу «слона надо есть по частям». Мы не приступаем к проекту, пока не сформируем «дерево целей», не поймем, ради чего все делается. А затем совместно с заказчиком определяем ключевые задачи и разбиваем комплексный проект на функциональные этапы с шагом примерно в полгода. В этом случае заказчик не ждет результата три или пять лет, а мы совместно с ним строим проект так, чтобы уже через полгода очередное звено единой цепочки управления было введено в эксплуатацию и начало давать ему ожидаемый эффект. Еще через полгода – второе звено, вторая группа задач. И так далее. Комплексную систему можно строить сверху вниз, то есть начиная с АРМов для руководства, или снизу вверх – для функциональных подразделений, но в основе всего – побеждающая экспертиза исполнителя. Причем успех проекта напрямую зависит от участия в нем топ-менеджмента компании. Придется инвестировать в проект достаточно много времени. Если заказчик на это готов, вероятность успешной реализации проекта высока. В этом случае в самом начале проекта совместно с топ-менеджерами заказчика согласовываются проектные решения верхнего уровня, которые впоследствии реализуются полугодичными циклами, о чем я говорил ранее.
Как повлияли на ERP-рынок западные санкции?
Есть прецеденты применения санкций западными вендорами по отношению к российским санкционным предприятиям, в частности были зафиксированы факты отказа продажи лицензий одному из наших заказчиков. Еще один вид санкций, более чувствительный, – прекращение поддержки западными IT-компаниями своих продуктов, предоставления обновлений. Более того, на производствах у нас работает много импортных станков с программным управлением, и уже были случаи, когда эти станки останавливались. Предприятия вынуждены перестраивать свои производственные планы, и мы чувствуем последствия этих изменений.
Сегодня много говорят об импортозамещении. Насколько это реально в сфере ERP?
Импортозамещение – не простая процедура. Процесс импортозамещения должен осуществляться плавно. Запустить процесс и убрать импортную систему или оборудование на предприятии несложно – главное, было бы чем это заменить сегодня из отечественных аналогов. Мы считаем, что нужно построить модель угроз, выделить рисковые области деятельности предприятия, расставить приоритеты и выстроить дорожную карту импортозамещения. Это подход, позволяющий избежать больших одномоментных расходов. Вот, например, на предприятии ОПК производство спецпродукции и смежные процессы, такие как разработка КТД и материально-техническое обеспечение, – это как раз те области, которые надо импортозащищать в первую очередь. Здесь не просто можно, а нужно использовать отечественные решения, интегрируя их с уже имеющейся информационной средой предприятия, и постепенно двигаться дальше. Тут реально есть хорошие отечественные решения. Полное импортозамещение в нашей сфере – это работа на годы.
В каких секторах экономики ваши решения могут заместить зарубежные разработки?
Мы ориентируемся в настоящее время на ОПК, на позаказное производство в машиностроении и приборостроении. Как только в начале года начались санкции, мы смоделировали ситуацию и спрогнозировали ее развитие. Мы – отечественная компания, наши решения имеют открытый код и сертификацию ФСТЭК. Это кросс-платформенные решения, в основном рассчитанные на работу с СУБД Oracle и Microsoft SQL, Pervasive. Нами были проведены испытания, подтвердившие, что система «Галактика» поддерживает работу в отечественной Open-Sours-платформе PostgreSQL и ОС Astra Linux. «Галактика» имеет полный комплект разрешительной документации от регуляторов, позволяющий выполнять проекты на секретных предприятиях. Но если говорить о работе с грифом секретности, иллюзий быть не должно: ни одно из решений не только в России, но и в мире не может соответствовать этому грифу. Потому что надо сертифицировать не только систему, а целый программно-аппаратный комплекс: серверы, сети, рабочие станции, сетевое обеспечение, прикладное ПО – весь контур целиком. В качестве временной меры можно сертифицировать имеющийся на предприятии контур с включенными в него западными компонентами, но нужно будет физически изолировать его от внешней среды и каких бы то ни было обновлений. На этапе плавного импортозамещения с горизонтом в два-три года это реальный выход.
Как сегодня развивается корпорация?
Значительную часть дохода мы реинвестируем в свой бизнес – в технологии, в функциональное развитие систем, в расширение продуктового портфеля. Причем в духе времени наш портфель за последнее время расширен отторгаемыми решениями, потому что будущее проектов по внедрению автоматизированных систем – это интеграция лучших бизнес-приложений в своем классе. Например, комбинация двух компонент – системы управления промышленным производством «Галактика АММ» и системы управления производственными активами «Галактика ЕАМ» – охватывает весь жизненный цикл изделия, включая исследовательские работы, опытное производство, военную приемку, продажу, эксплуатацию, послепродажное обслуживание и последующую утилизацию. Западные санкции открыли перед нами новые возможности, а главное – заставили российские предприятия повернуться лицом к отечественным решениям. Сейчас в своих ключевых отраслях мы нарабатываем портфель проектов, на реализацию которых планируем выходить в следующем году, – бюджеты 2014 года компаниями практически освоены.
Кризисный период – это всегда передел рынка. Рассчитываете ли увеличить свою долю?
Конечно, рассчитываем – в своих нишах. Запросы клиентов есть, и мы планируем наращивать обороты по реализации проектов, а это неминуемо ведет к переделу рынка.