На протяжении ряда последних лет вопросы повышения эффективности бизнеса стали актуальны не только для западных, но и для российских компаний разных отраслей, что во многом обусловлено общим экономическим фоном. О росте заинтересованности в использовании специальных средств эффективного управления бизнес-процессами свидетельствуют, в частности, довольно высокие темпы роста рынка BPM (Business Process Management) в России, по некоторым оценкам, составляющие 15–20% в год. При этом на нем сохраняется значительный потенциал дальнейшего развития: по данным прошлогоднего исследования, проведенного компанией «Логика BPM» (ГК «АйТи»), только в половине опрошенных компаний полностью описаны ключевые бизнес-процессы.
Рынок средств BPM, как и ИТ-рынок в целом, очень чувствителен к общему состоянию экономики, в зависимости от которого меняются приоритеты заказчиков и востребованность тех или иных технологий. В нашей стране экономические проблемы сегодня тесно переплетаются с политическими, что ставит перед компаниями дополнительные серьезные вопросы. Чтобы обсудить их мы обратились за комментариями к экспертам из ряда ведущих компаний российского рынка BPM.
Каков уровень зрелости
Сегодня без употребления термина «бизнес-процесс» не обходится ни один разговор о корпоративном управлении. Но можно ли утверждать, что процессный подход прочно вошел в практику российских компаний? Насколько полно он реализован и какие его элементы задействованы недостаточно? Генеральный директор компании «Логика BPM» Мария Каменнова убеждена, что процессный подход и понятие «бизнес-процесс» прочно вошли в обиход российского менеджмента: «Практика внедрения процессного управления в организации — долгий путь, занимающий несколько лет. Это поступательное движение, проходящее через несколько уровней зрелости процессного управления, конечная цель которого — адаптивное предприятие. Сейчас большинство российских компаний находится на этапе, который мы называем «ранний BPM». На этом уровне осознание необходимости управлять своими бизнес-процессами уже произошло и в организации начинаются нескоординированные в масштабах всей компании активности по описанию, анализу и оптимизации отдельных процессов, которые, как правило, ограничены рамками того или иного функционального подразделения. Но на таких процессах организация получает первый опыт по части методологии, технологий и инструментов для описания и оптимизации процессов.
Следующий шаг по шкале процессной зрелости — управление сквозными процессами, пересекающими границы функциональных подразделений. Вся эта кросс-функциональная цепочка рассматривается как единый бизнес-процесс, назначается владелец этого процесса, и начинается управление им. Это стадия «зрелого BPM», на которой находится гораздо меньше российских компаний, поскольку управление сквозными процессами требует много корпоративных ресурсов и активностей. Прежде всего необходимо разработать и внедрить ролевую концепцию: определить «владельца процесса», «куратора процесса», «контроллера процесса», понять, как эти «процессные» роли сочетаются с позициями и должностными инструкциями традиционной оргструктуры организации. Необходимо разработать политики, методологии, создать центр компетенции по BPM. По сути на стадии «зрелого BPM» необходимо провести довольно значительную перестройку всей организации, перепроектировать ее с учетом бизнес-процессов».
Геннадий Гацко
«Нельзя сказать, что процессный подход в выполняемых нами проектах стал доминировать в требованиях заказчиков, однако необходимость внедрения средств управления бизнес-процессами встречается в каждом проекте, — отмечает председатель совета директоров корпорации «Галактика» Геннадий Гацко. — Клиенты сейчас четко понимают, что эффективность длительных процессов, объединяющих нескольких исполнителей, непосредственно влияет на достижение бизнес-целей. Необходимость управления мотивацией сотрудников, их ориентацией на цели организации заставляет оценивать метрики BPM, включая контроль исполнительской дисциплины, а подобные задачи как раз решаются при внедрении процессного подхода».
По мнению же генерального директора компании «Софтмарт» Алексея Ионина, вряд ли уместно говорить, что процессный подход стал какой-то распространенной и популярной практикой в нашей стране. В силу множества причин у российского бизнеса на первом плане стоят вовсе не задачи оптимизации и повышения эффективности. Другое дело, что в отдельных подразделениях, например ИТ отделах, процессный подход часто является стандартом.
Солидарен с ним и директор по продажам ГК «ХОСТ» Андрей Завада: «Процессный подход в России существует, но, как правило, только на бумаге. Лучшие практики описываются в многотомных и заумных инструкциях, которые либо мало кто выполняет, либо выполняют не совсем верно. Средства автоматизации исполнительской дисциплины в организациях почти не внедрены, а без них практически невозможно сказать, кто и как выполняет прописанные регламенты и процедуры. Можно только надеяться, что сотрудники будут руководствоваться ими в своей работе».
Разделяет этот пессимизм и руководитель отдела брендинга и PR компании «Манго Телеком» Алексей Бессарабский: «Некоторые компании начинают проекты BPM, но потом отказываются от них, столкнувшись с различными сложностями: нехваткой экспертизы, сложностью формализации процессов, наконец, с сопротивлением персонала, который тихо саботирует лишнюю, с его точки зрения, систему. Тем не менее в крупном бизнесе есть примеры успешных внедрений и даже компаний, непрерывно повышающих свою «процессную» зрелость».
Директор отделения автоматизации деловых процессов компании «ФОРС» Василий Анфиногентов, также полагает, что говорить сегодня о «победе процессного подхода» было бы преувеличением. Скорее, можно констатировать, что понятие бизнес-процесса вошло в практику российских компаний. Отдельные его элементы — описание бизнеса как набора процессов, выделение владельцев процессов, их анализ и оптимизация — распространены достаточно широко. Но следующий шаг — построение системы BPM и управление бизнесом на этой основе — делают уже далеко не все. А на более высоком уровне, предполагающем проведение глубокого анализа деятельности предприятия и управление его эффективностью, находятся и вовсе единицы предприятий.
Чего ждут от BPM
Говоря о нынешнем этапе развития отечественного рынка BPM, уместно задаться вопросом: что сегодня более востребовано российскими предприятиями — четкая формализация и регламентация бизнес-процессов или их оптимизация и контроль исполнения? «Если ранее все склонялись к классическим, четким регламентам и методам управления, то в последние годы есть тенденция объединения подходов, характерных для документооборота и workflow, — полагает Геннадий Гацко. — Накопленный нами опыт позволяет предлагать заказчикам расширения BPM, относящиеся к категории адаптивного кейс-менеджмента (ACM, Adaptive Case Management) и позволяющие автоматизировать слабо формализованные бизнес процессы. Попутно решается вопрос контроля исполнительской дисциплины и соответствия целевым показателям. Мало предприятий, готовых вложиться в дорогостоящие полноценные BPM-проекты, а ACM сразу же предоставляет возможности «живой» адаптации и улучшения регламентов. Поскольку ACM позволяет оценивать эффективность, не дожидаясь завершения проекта, существенно сокращаются сроки внедрения систем и повышается их устойчивость к вновь возникшим требованиям (робастность). Особенно полезно это в нынешней экономической ситуации, характеризующейся быстрым изменением оргструктуры и условий бизнеса».
По мнению же Марии Каменновой, требования российских организаций зависят от того, какое место они занимают на шкале процессной зрелости. Если это стадия «раннего BPM», то организации занимаются моделированием процессов, их регламентацией, оптимизацией, контроллингом и автоматизацией. Но только в рамках функционального подразделения. Если же речь идет о сквозных бизнес-процессах, то здесь первые шаги могут быть разными: одни начинают с описания процессов, чтобы увидеть текущую картину того, как выполняется работа; другие сначала стараются договорится о том, кто имеет более высокий приоритет при принятии решений — руководитель функционального департамента или «владелец» процесса.
А Алексей Ионин убежден, что сегодня повсеместно востребован поиск путей сокращения затрат, повышения эффективности операций, причем с быстрым эффектом. Полноценное же исследование текущей деятельности, четкое описание регламентов — это прекрасно и полезно, но дорого и не приносит быстрых результатов. Поэтому нужны гибкие удобные легкие инструменты и технологии, которые могут быстро, практически «на лету», адаптировать модель процесса и решение под меняющиеся требования или обстоятельства.
«Бизнес-процессы внедряются с единственной целью — повысить эффективность, — поддерживает его Андрей Завада. — И большинство руководителей четко знают, что нужно для этого сделать. Они фиксируют свой опыт и идеи документально и спускают их вниз на сотрудников компании. Но каким бы идеальным ни был придуманный ими процесс, плохая исполнительская дисциплина и плохой контроль за ней могут погубить все. Я спрашивал многих руководителей, выполняются ли их процессы, и далеко не каждый давал мне сразу утвердительный ответ (чаще слышал: «Наверное, исполняются» или «Должны исполняться»)».
По мнению Василия Анфиногентова, такие индустрии, как банковская, телекоммуникационная, промышленная, в большинстве своём уже прошли этап регламентации и достигли определенной ИТ-зрелости, поэтому они готовы реализовывать проекты, связанные с контролем исполнения и оптимизацией процессов. С другой стороны, по опыту ФОРС можно констатировать, что как только начинается регламентация бизнес-процессов, например, при внедрении автоматизированной системы, сразу же идет и их оптимизация.
Алексей Бессарабский полагает, что подробный процессный анализ более востребован крупными предприятиями, так как в противном случае качественно внедрить BPM вряд ли удастся — слишком велик масштаб и сложны процессы. Компании же СМБ традиционно организованы по функциональному принципу, и там, где процессы удается формализовать, наиболее важны оптимизация и контроль исполнения.
Где привился BPM
В каких же отраслях отечественной экономики и компаниях какого масштаба процессный подход получил наибольшее распространение? Как считает Геннадий Гацко, процессный подход востребован, прежде всего, в холдинговых и/или распределенных структурах. Именно тут сосредоточены основные риски и угрозы потери эффективности, связанные со взаимодействием сотрудников и подразделений. По мнению Алексея Ионина, процессный подход прочно обосновался в тех отраслях, где характерны относительно длинные часто повторяющиеся цепочки этапов формирования добавленной стоимости товара или услуги, например в производстве мебели, инженерно-изыскательских услугах, юридических услугах и т. д. При этом эффект нередко достигается даже без автоматизации благодаря четкой регламентации процессов, унификации должностных инструкций и возможности применения несложных метрик оценки качества работы персонала или подразделений.
Андрей Завада отмечает, что процессный подход больше характерен для предприятий, к которым применим термин «конвейер обслуживания». Это может быть выдача кредитов в банке, обработка страховых случаев, заказов в онлайн-магазинах или логистических компаниях. Словом, там, где сбои могут приводить к серьезным издержкам для бизнеса компании. Алексей Бессарабский добавляет сюда крупные телекоммуникационные, энергетические, транспортные компании и финансовые организации. Причина в том, что именно сложно организованный крупный бизнес видит в процессном подходе большой потенциал для повышения своей эффективности. Кроме того, крупный бизнес обладает ресурсами для внедрения подобных проектов. У малого бизнеса нет ни финансовых, ни кадровых возможностей, ни экспертизы для проведения работ по формализации и оптимизации процессов.
«Наибольшее развитие процессный подход получил в рыночных b2c-отраслях — ритейл, банки, телекоммуникации, — убеждена Мария Каменнова. — То есть там, где большая база клиентов, где нужно постоянно взаимодействовать с клиентами и улучшать это взаимодействие. Для этого необходимо выстраивать всю сквозную цепочку — от клиента через фронт-офис, бэк-офис и снова к клиенту. В b2b-отраслях, например в нефтяной отрасли, мотивация для оптимизации бизнес-процессов меньше. Но и эти организации занимаются своими бизнес-процессами. Отдельно отмечу госструктуры и g2c-взаимодействие. «Разворот» государства к гражданам, инициативы, связанные с электронными услугами, требуют оптимизации процессов в еще большей степени, чтобы сократить время предоставления госуслуг и повысить их качество. В то же время процессный подход проще внедрять в организациях среднего размера, где топ-менеджеры могут «дотянуться» до ключевых процессов и проконтролировать их».
BPM или ERP?
К использованию дополнительных программных средств заказчики всегда относятся с определенной опаской. Всегда ли процессное управление реализовано на наших предприятиях с помощью специализированных BPM-инструментов? Достаточно ли (и в каких случаях) для решения данной задачи средств управления документооборотом, функциональности ERP или иных уже применяемых в компаниях систем?
«Если принять во внимание тот факт, что готовых коробочных универсальных решений автоматизации бизнес-процессов практически не бывает, то вопрос должен формулироваться относительно трех видов стоимостей: приобретения, разработки и владения, — убежден Алексей Ионин. — И здесь возможны варианты. Например, когда на предприятии есть свой сильный отдел ИТ по развитию и доработке ERP-системы, то решение для автоматизации бизнес-процессов оно может реализовать собственными силами. Только нужно объективно оценить затраты, сроки, риски и сравнить альтернативы».
По мнению Андрея Завады, в отечественной практике BPM нередко автоматизируют с помощью ERP и СЭД, что чаще всего и порождает иллюзии процессного подхода. Однако автоматизировать задачи, находящиеся на стыке этих систем, или завязанные на человека, а не на документ, с их помощью весьма сложно. Василий Анфиногентов отмечает, что в том случае, когда основной обрабатываемый объект процесса полностью идентифицируется документом или записью в ERP, достаточно будет и СЭД, ERP или другой подобной системы. Алексей Бессарабский напоминает, что в малых компаниях для процессного управления нередко используют встроенные инструменты CRM и даже таск-менеджеры. По всей видимости, для функционально-ориентированных СМБ-предприятий этого пока достаточно, ведь даже до использования CRM-систем «доросли» еще далеко не все из них.
«Наш опыт говорит о том, что не все заказчики могут себе позволить внедрение отдельной BPM-системы, чаще приоритет отдается встроенному в ERP ограниченному BPM-функционалу, — утверждает Геннадий Гацко. — Для внедрения специализированных инструментов BPM нужно не только четкое понимание руководством предприятия их преимуществ для бизнеса, но и определенный бюджет. Основные вопросы возникают при автоматизации сквозных процессов, затрагивающих несколько систем или структур/филиалов. Тогда без таких BPM-инструментов не обойтись».
«В реализации процессного управления есть два аспекта, — напоминает Мария Каменнова. — Первый — организационный: необходимые политики, документы, регламенты с описанием правил игры, взаимодействия в рамках управления процессами. Второй — технологический, связанный с автоматизацией бизнес-процессов. Сошлюсь на Gartner в том, что ERP-системы и СЭД автоматизируют только 20–25% процессов, из которых складывается организация (а организация это и есть ее бизнес-процессы!). И учетные системы не смогут покрыть больше — неструктурированная информация им не подвластна. Не случайно появился такой термин, как «либеризация ERP», когда автоматизация гибких процессов с частыми изменениями переносится из ERP в системы другого класса — BPMS, где изменения вносятся гораздо быстрее, проще и дешевле. Что касается СЭД, то часть процессов (документно-ориентированных), безусловно, они «закрывают», но это лишь пять-шесть запрограммированных сценариев, а жизнь гораздо разнообразнее. Вносить изменения в ERP и СЭД дорого и медленно, а BPMS как раз созданы для того, чтобы автоматизировать сквозные бизнес-процессы, поскольку в них имеется возможность в рамках потока работ интегрировать все системы из ИТ-портфеля компании — ERP, СЭД и т. д.».
Степень свободы
Многие заказчики побаиваются разделить «судьбу сороконожки», которой поручили четко и недвусмысленно описать все фазы своего движения. Должны ли бизнес-процессы быть предельно жестко регламентированы или в них следует оставлять определенную степень свободы на усмотрение исполнителей? Какова может быть при этом роль социально-сетевых технологий как на этапе проектирования процессов, так и на этапе исполнения?
«Свобода исполнения или жесткая регламентация действий зависит от процесса, — напоминает Андрей Завада. — Возьмем процентную ставку при выдаче кредита. Ее назначение зависит от множества факторов: возраста заемщика, его зарплаты, кредитной истории и т. п. Если мы предоставим в этом процессе свободу операционисту, то он будет руководствоваться не фактами, а личными симпатиями. В случае же продаж жесткая регламентация может привести к негативным последствиям. В ситуации, когда непонятно, какой из этих двух подходов применять, мы советуем дать свободу действий и посмотреть, как будут выполняться бизнес-функции. На основании собранных в BPM данных впоследствии можно принимать решения о необходимости жесткой регламентации».
Мария Каменнова согласна, что стандартные процессы, связанные с реализацией стандартных практик, например финансовый учет или управление персоналом, можно и нужно жестко регламентировать. Но большая часть процессов — быстроменяющиеся, их не нужно выстраивать на века, они должны быть адаптивными. Главное — правильно выстроить процесс контроля. «На основании своего опыта внедрения BPM-систем, можем сказать, что определенная степень свободы необходима, — добавляет Василий Анфиногентов. — Мы даже разработали специальные технологии моделирования бизнес-процессов, обеспечивающие необходимый баланс между регламентацией и свободой исполнения».
Алексей Бессарабский полагает, что следует сочетать жесткую регламентацию там, где все стабильно и не требует участия человека, со свободой в областях, требующих принятия творческих решений. Он отмечает, что процессы, для которых применима жесткая регламентация, составляют небольшую часть всех бизнес-процессов компаний. В малом бизнесе, который живет в постоянно меняющихся условиях, такие процессы часто вообще отсутствуют.
«Мы настоятельно рекомендуем очень осторожно выбирать инструменты BPM, поддерживающие только жесткие регламенты, — говорит Геннадий Гацко. — Потребности современного бизнеса таковы, что для повышения эффективности бизнес-процессов и взаимодействия участников необходимо подключать в процесс не только собственных сотрудников, но и внешних участников. Отсюда возникает новое требование: иметь свободно расширяемые инструменты и архитектуры с поддержкой средств социального взаимодействия».
Относительно применения социально-сетевых технологий мнения экспертов разошлись. Если Мария Каменнова считает, что они активно используются в BPMS и это уже стандартная компонента таких пакетов, то по мнению Алексея Ионина, их роль в решениях автоматизации бизнес-процессов сильно преувеличена. Со своей стороны Василий Анфиногентов убежден, что такие технологии будут естественным образом задействованы в бизнес-процессах, поскольку люди, вовлеченные в их исполнение, общаются друг с другом, в том числе и через социальные сети.
Как измерить успех BPM
Вопрос эффективности инвестиций в BPM для высшего руководства предприятия далеко не праздный, особенно сегодня. Какие метрики целесообразно использовать для оценки успешности BPM-проектов? По мнению Марии Каменновой, успешность BPM-проекта определяется прежде всего результатом. Перед началом проекта необходимо обязательно определить, что будет его результатом — улучшение характеристик процесса, формирование команды или что-то другое. Этот результат необходимо оцифровать и использовать для контроля соответствующие метрики. Геннадий Гацко с учетом множества рисков (организационных, интеграционных и т. д.) рекомендует прежде всего контролировать сроки каждого этапа и получаемые на нем результаты. Иногда лучше на ранних этапах прервать BPM-проект, чем годы бессмысленно тратить средства. Более того, проанализировав ошибки, можно инициировать новый проект и выполнить его уже успешно.
«Заработанные на оптимизации бизнес-процессов деньги — главная метрика BPM, — настаивает Андрей Завада. — Проекты должны приводить либо к повышению дохода, либо к снижению издержек. Каждый процесс имеет свою стоимость. Например, автоматизация фронт-зоны в банке может быть привязана к нескольким показателям: увеличению скорости обслуживания, количеству дополнительных кросс-продаж, снижению стоимости обучения и адаптации новых сотрудников. Или, например, автоматизация административно-хозяйственных функций предприятия должна приводить к снижению затрат на автоматизируемый процесс».
«Для нас важнейшими являются две метрики — повышение скорости исполнения процессов и уменьшение ошибок (числа отработок неосновных сценариев выполнения процесса), — сказал Василий Анфиногентов. — Как правило, реализация уже этих двух задач дает непосредственный экономический эффект». Алексей Бессарабский дополняет этот список такими показателями, как снижение материальных издержек, уменьшение времени простоя и повышение процента успешно завершенных процессов. В качестве примера он приводит опыт использования в своем отделе продаж собственной облачной CRM-системы, от которой руководство получает отчеты об ошибках в работе, просроченных задачах, о длительности и количестве успешно завершенных процессов.
BPM и экономический кризис
Экономический кризис, осложненный целым рядом политических решений, проявил себя уже в полной мере. Каким образом стагнация российской экономики скажется на рынке BPM? По мнению Алексея Ионина, рынок уменьшится в силу объективных причин: из-за практики тотального сокращения затрат на ИТ во времена кризиса, увеличения стоимости лицензий на иностранные программные продукты, сложности обоснования расчетов возврата инвестиций. Геннадий Гацко согласен с тем, что применение специализированных систем BPM в ближайшей перспективе будет снижаться. Однако задачи BPM будут решаться с помощью функций, встроенных в ERP и иные системы автоматизации, поэтому особую важность приобретает наличие встроенных модулей бесшовной интеграции. В свою очередь Андрей Завада напоминает, что повышение эффективности предприятия — сейчас один из серьезнейших драйверов роста. И если заказчики будут верить и убеждаться на практике, что BPM приносит прибыль, то спрос на такие проекты будет увеличиваться.
«Думаю, стагнация скажется на BPM двояким образом, — рассуждает Василий Анфиногентов. — Негативное влияние выразится в том, что в условиях кризиса сокращение бюджета на ИТ коснется в первую очередь именно таких проектов — тех, которые не являются критичными для бизнеса. Хорошая же новость состоит в том, что любое ограничение ресурсов приводит к увеличению конкуренции, и в этих условиях средства повышения эффективности бизнеса, такие как BPM, становятся особенно востребованными».
«Я считаю, что у нас появляется уникальная возможность для развития, — убеждена Мария Каменнова. — Например, я знаю одно сыродельческое предприятие, которое растет сейчас огромными темпами. Они перешли на работу в три смены, открывают новые производства, осуществляют региональную экспансию. А BPM полезен тем, что в хорошие времена помогает более организованно расти, а в сложные — оптимизировать работу так, чтобы не нанести урон основному бизнесу. В своей новой книге под рабочим названием «Модернизация системы управления и процессов российской экономики», которую планируется выпустить в конце февраля, я подробно описываю весь путь к адаптивной организации. Я считаю, что это особенно актуально сейчас, поскольку основная задача российской экономики — повышение эффективности и результативности управления. Процессный подход позволит российским организациям стать современными, лучше управляться и повысить производительность».
Рынок BPM в России: на пути к эффективности бизнеса
Источник: «PC Week Review: Business Process Mamagement»,
февраль, 2015
Автор: Сергей Свинарев
На протяжении ряда последних лет вопросы повышения эффективности бизнеса стали актуальны не только для западных, но и для российских компаний разных отраслей, что во многом обусловлено общим экономическим фоном. О росте заинтересованности в использовании специальных средств эффективного управления бизнес-процессами свидетельствуют, в частности, довольно высокие темпы роста рынка BPM (Business Process Management) в России, по некоторым оценкам, составляющие 15–20% в год. При этом на нем сохраняется значительный потенциал дальнейшего развития: по данным прошлогоднего исследования, проведенного компанией «Логика BPM» (ГК «АйТи»), только в половине опрошенных компаний полностью описаны ключевые бизнес-процессы.
Рынок средств BPM, как и ИТ-рынок в целом, очень чувствителен к общему состоянию экономики, в зависимости от которого меняются приоритеты заказчиков и востребованность тех или иных технологий. В нашей стране экономические проблемы сегодня тесно переплетаются с политическими, что ставит перед компаниями дополнительные серьезные вопросы. Чтобы обсудить их мы обратились за комментариями к экспертам из ряда ведущих компаний российского рынка BPM.
Каков уровень зрелости
Сегодня без употребления термина «бизнес-процесс» не обходится ни один разговор о корпоративном управлении. Но можно ли утверждать, что процессный подход прочно вошел в практику российских компаний? Насколько полно он реализован и какие его элементы задействованы недостаточно? Генеральный директор компании «Логика BPM» Мария Каменнова убеждена, что процессный подход и понятие «бизнес-процесс» прочно вошли в обиход российского менеджмента: «Практика внедрения процессного управления в организации — долгий путь, занимающий несколько лет. Это поступательное движение, проходящее через несколько уровней зрелости процессного управления, конечная цель которого — адаптивное предприятие. Сейчас большинство российских компаний находится на этапе, который мы называем «ранний BPM». На этом уровне осознание необходимости управлять своими бизнес-процессами уже произошло и в организации начинаются нескоординированные в масштабах всей компании активности по описанию, анализу и оптимизации отдельных процессов, которые, как правило, ограничены рамками того или иного функционального подразделения. Но на таких процессах организация получает первый опыт по части методологии, технологий и инструментов для описания и оптимизации процессов.
Следующий шаг по шкале процессной зрелости — управление сквозными процессами, пересекающими границы функциональных подразделений. Вся эта кросс-функциональная цепочка рассматривается как единый бизнес-процесс, назначается владелец этого процесса, и начинается управление им. Это стадия «зрелого BPM», на которой находится гораздо меньше российских компаний, поскольку управление сквозными процессами требует много корпоративных ресурсов и активностей. Прежде всего необходимо разработать и внедрить ролевую концепцию: определить «владельца процесса», «куратора процесса», «контроллера процесса», понять, как эти «процессные» роли сочетаются с позициями и должностными инструкциями традиционной оргструктуры организации. Необходимо разработать политики, методологии, создать центр компетенции по BPM. По сути на стадии «зрелого BPM» необходимо провести довольно значительную перестройку всей организации, перепроектировать ее с учетом бизнес-процессов».
«Нельзя сказать, что процессный подход в выполняемых нами проектах стал доминировать в требованиях заказчиков, однако необходимость внедрения средств управления бизнес-процессами встречается в каждом проекте, — отмечает председатель совета директоров корпорации «Галактика» Геннадий Гацко. — Клиенты сейчас четко понимают, что эффективность длительных процессов, объединяющих нескольких исполнителей, непосредственно влияет на достижение бизнес-целей. Необходимость управления мотивацией сотрудников, их ориентацией на цели организации заставляет оценивать метрики BPM, включая контроль исполнительской дисциплины, а подобные задачи как раз решаются при внедрении процессного подхода».
По мнению же генерального директора компании «Софтмарт» Алексея Ионина, вряд ли уместно говорить, что процессный подход стал какой-то распространенной и популярной практикой в нашей стране. В силу множества причин у российского бизнеса на первом плане стоят вовсе не задачи оптимизации и повышения эффективности. Другое дело, что в отдельных подразделениях, например ИТ отделах, процессный подход часто является стандартом.
Солидарен с ним и директор по продажам ГК «ХОСТ» Андрей Завада: «Процессный подход в России существует, но, как правило, только на бумаге. Лучшие практики описываются в многотомных и заумных инструкциях, которые либо мало кто выполняет, либо выполняют не совсем верно. Средства автоматизации исполнительской дисциплины в организациях почти не внедрены, а без них практически невозможно сказать, кто и как выполняет прописанные регламенты и процедуры. Можно только надеяться, что сотрудники будут руководствоваться ими в своей работе».
Разделяет этот пессимизм и руководитель отдела брендинга и PR компании «Манго Телеком» Алексей Бессарабский: «Некоторые компании начинают проекты BPM, но потом отказываются от них, столкнувшись с различными сложностями: нехваткой экспертизы, сложностью формализации процессов, наконец, с сопротивлением персонала, который тихо саботирует лишнюю, с его точки зрения, систему. Тем не менее в крупном бизнесе есть примеры успешных внедрений и даже компаний, непрерывно повышающих свою «процессную» зрелость».
Директор отделения автоматизации деловых процессов компании «ФОРС» Василий Анфиногентов, также полагает, что говорить сегодня о «победе процессного подхода» было бы преувеличением. Скорее, можно констатировать, что понятие бизнес-процесса вошло в практику российских компаний. Отдельные его элементы — описание бизнеса как набора процессов, выделение владельцев процессов, их анализ и оптимизация — распространены достаточно широко. Но следующий шаг — построение системы BPM и управление бизнесом на этой основе — делают уже далеко не все. А на более высоком уровне, предполагающем проведение глубокого анализа деятельности предприятия и управление его эффективностью, находятся и вовсе единицы предприятий.
Чего ждут от BPM
Говоря о нынешнем этапе развития отечественного рынка BPM, уместно задаться вопросом: что сегодня более востребовано российскими предприятиями — четкая формализация и регламентация бизнес-процессов или их оптимизация и контроль исполнения? «Если ранее все склонялись к классическим, четким регламентам и методам управления, то в последние годы есть тенденция объединения подходов, характерных для документооборота и workflow, — полагает Геннадий Гацко. — Накопленный нами опыт позволяет предлагать заказчикам расширения BPM, относящиеся к категории адаптивного кейс-менеджмента (ACM, Adaptive Case Management) и позволяющие автоматизировать слабо формализованные бизнес процессы. Попутно решается вопрос контроля исполнительской дисциплины и соответствия целевым показателям. Мало предприятий, готовых вложиться в дорогостоящие полноценные BPM-проекты, а ACM сразу же предоставляет возможности «живой» адаптации и улучшения регламентов. Поскольку ACM позволяет оценивать эффективность, не дожидаясь завершения проекта, существенно сокращаются сроки внедрения систем и повышается их устойчивость к вновь возникшим требованиям (робастность). Особенно полезно это в нынешней экономической ситуации, характеризующейся быстрым изменением оргструктуры и условий бизнеса».
По мнению же Марии Каменновой, требования российских организаций зависят от того, какое место они занимают на шкале процессной зрелости. Если это стадия «раннего BPM», то организации занимаются моделированием процессов, их регламентацией, оптимизацией, контроллингом и автоматизацией. Но только в рамках функционального подразделения. Если же речь идет о сквозных бизнес-процессах, то здесь первые шаги могут быть разными: одни начинают с описания процессов, чтобы увидеть текущую картину того, как выполняется работа; другие сначала стараются договорится о том, кто имеет более высокий приоритет при принятии решений — руководитель функционального департамента или «владелец» процесса.
А Алексей Ионин убежден, что сегодня повсеместно востребован поиск путей сокращения затрат, повышения эффективности операций, причем с быстрым эффектом. Полноценное же исследование текущей деятельности, четкое описание регламентов — это прекрасно и полезно, но дорого и не приносит быстрых результатов. Поэтому нужны гибкие удобные легкие инструменты и технологии, которые могут быстро, практически «на лету», адаптировать модель процесса и решение под меняющиеся требования или обстоятельства.
«Бизнес-процессы внедряются с единственной целью — повысить эффективность, — поддерживает его Андрей Завада. — И большинство руководителей четко знают, что нужно для этого сделать. Они фиксируют свой опыт и идеи документально и спускают их вниз на сотрудников компании. Но каким бы идеальным ни был придуманный ими процесс, плохая исполнительская дисциплина и плохой контроль за ней могут погубить все. Я спрашивал многих руководителей, выполняются ли их процессы, и далеко не каждый давал мне сразу утвердительный ответ (чаще слышал: «Наверное, исполняются» или «Должны исполняться»)».
По мнению Василия Анфиногентова, такие индустрии, как банковская, телекоммуникационная, промышленная, в большинстве своём уже прошли этап регламентации и достигли определенной ИТ-зрелости, поэтому они готовы реализовывать проекты, связанные с контролем исполнения и оптимизацией процессов. С другой стороны, по опыту ФОРС можно констатировать, что как только начинается регламентация бизнес-процессов, например, при внедрении автоматизированной системы, сразу же идет и их оптимизация.
Алексей Бессарабский полагает, что подробный процессный анализ более востребован крупными предприятиями, так как в противном случае качественно внедрить BPM вряд ли удастся — слишком велик масштаб и сложны процессы. Компании же СМБ традиционно организованы по функциональному принципу, и там, где процессы удается формализовать, наиболее важны оптимизация и контроль исполнения.
Где привился BPM
В каких же отраслях отечественной экономики и компаниях какого масштаба процессный подход получил наибольшее распространение? Как считает Геннадий Гацко, процессный подход востребован, прежде всего, в холдинговых и/или распределенных структурах. Именно тут сосредоточены основные риски и угрозы потери эффективности, связанные со взаимодействием сотрудников и подразделений. По мнению Алексея Ионина, процессный подход прочно обосновался в тех отраслях, где характерны относительно длинные часто повторяющиеся цепочки этапов формирования добавленной стоимости товара или услуги, например в производстве мебели, инженерно-изыскательских услугах, юридических услугах и т. д. При этом эффект нередко достигается даже без автоматизации благодаря четкой регламентации процессов, унификации должностных инструкций и возможности применения несложных метрик оценки качества работы персонала или подразделений.
Андрей Завада отмечает, что процессный подход больше характерен для предприятий, к которым применим термин «конвейер обслуживания». Это может быть выдача кредитов в банке, обработка страховых случаев, заказов в онлайн-магазинах или логистических компаниях. Словом, там, где сбои могут приводить к серьезным издержкам для бизнеса компании. Алексей Бессарабский добавляет сюда крупные телекоммуникационные, энергетические, транспортные компании и финансовые организации. Причина в том, что именно сложно организованный крупный бизнес видит в процессном подходе большой потенциал для повышения своей эффективности. Кроме того, крупный бизнес обладает ресурсами для внедрения подобных проектов. У малого бизнеса нет ни финансовых, ни кадровых возможностей, ни экспертизы для проведения работ по формализации и оптимизации процессов.
«Наибольшее развитие процессный подход получил в рыночных b2c-отраслях — ритейл, банки, телекоммуникации, — убеждена Мария Каменнова. — То есть там, где большая база клиентов, где нужно постоянно взаимодействовать с клиентами и улучшать это взаимодействие. Для этого необходимо выстраивать всю сквозную цепочку — от клиента через фронт-офис, бэк-офис и снова к клиенту. В b2b-отраслях, например в нефтяной отрасли, мотивация для оптимизации бизнес-процессов меньше. Но и эти организации занимаются своими бизнес-процессами. Отдельно отмечу госструктуры и g2c-взаимодействие. «Разворот» государства к гражданам, инициативы, связанные с электронными услугами, требуют оптимизации процессов в еще большей степени, чтобы сократить время предоставления госуслуг и повысить их качество. В то же время процессный подход проще внедрять в организациях среднего размера, где топ-менеджеры могут «дотянуться» до ключевых процессов и проконтролировать их».
BPM или ERP?
К использованию дополнительных программных средств заказчики всегда относятся с определенной опаской. Всегда ли процессное управление реализовано на наших предприятиях с помощью специализированных BPM-инструментов? Достаточно ли (и в каких случаях) для решения данной задачи средств управления документооборотом, функциональности ERP или иных уже применяемых в компаниях систем?
«Если принять во внимание тот факт, что готовых коробочных универсальных решений автоматизации бизнес-процессов практически не бывает, то вопрос должен формулироваться относительно трех видов стоимостей: приобретения, разработки и владения, — убежден Алексей Ионин. — И здесь возможны варианты. Например, когда на предприятии есть свой сильный отдел ИТ по развитию и доработке ERP-системы, то решение для автоматизации бизнес-процессов оно может реализовать собственными силами. Только нужно объективно оценить затраты, сроки, риски и сравнить альтернативы».
По мнению Андрея Завады, в отечественной практике BPM нередко автоматизируют с помощью ERP и СЭД, что чаще всего и порождает иллюзии процессного подхода. Однако автоматизировать задачи, находящиеся на стыке этих систем, или завязанные на человека, а не на документ, с их помощью весьма сложно. Василий Анфиногентов отмечает, что в том случае, когда основной обрабатываемый объект процесса полностью идентифицируется документом или записью в ERP, достаточно будет и СЭД, ERP или другой подобной системы. Алексей Бессарабский напоминает, что в малых компаниях для процессного управления нередко используют встроенные инструменты CRM и даже таск-менеджеры. По всей видимости, для функционально-ориентированных СМБ-предприятий этого пока достаточно, ведь даже до использования CRM-систем «доросли» еще далеко не все из них.
«Наш опыт говорит о том, что не все заказчики могут себе позволить внедрение отдельной BPM-системы, чаще приоритет отдается встроенному в ERP ограниченному BPM-функционалу, — утверждает Геннадий Гацко. — Для внедрения специализированных инструментов BPM нужно не только четкое понимание руководством предприятия их преимуществ для бизнеса, но и определенный бюджет. Основные вопросы возникают при автоматизации сквозных процессов, затрагивающих несколько систем или структур/филиалов. Тогда без таких BPM-инструментов не обойтись».
«В реализации процессного управления есть два аспекта, — напоминает Мария Каменнова. — Первый — организационный: необходимые политики, документы, регламенты с описанием правил игры, взаимодействия в рамках управления процессами. Второй — технологический, связанный с автоматизацией бизнес-процессов. Сошлюсь на Gartner в том, что ERP-системы и СЭД автоматизируют только 20–25% процессов, из которых складывается организация (а организация это и есть ее бизнес-процессы!). И учетные системы не смогут покрыть больше — неструктурированная информация им не подвластна. Не случайно появился такой термин, как «либеризация ERP», когда автоматизация гибких процессов с частыми изменениями переносится из ERP в системы другого класса — BPMS, где изменения вносятся гораздо быстрее, проще и дешевле. Что касается СЭД, то часть процессов (документно-ориентированных), безусловно, они «закрывают», но это лишь пять-шесть запрограммированных сценариев, а жизнь гораздо разнообразнее. Вносить изменения в ERP и СЭД дорого и медленно, а BPMS как раз созданы для того, чтобы автоматизировать сквозные бизнес-процессы, поскольку в них имеется возможность в рамках потока работ интегрировать все системы из ИТ-портфеля компании — ERP, СЭД и т. д.».
Степень свободы
Многие заказчики побаиваются разделить «судьбу сороконожки», которой поручили четко и недвусмысленно описать все фазы своего движения. Должны ли бизнес-процессы быть предельно жестко регламентированы или в них следует оставлять определенную степень свободы на усмотрение исполнителей? Какова может быть при этом роль социально-сетевых технологий как на этапе проектирования процессов, так и на этапе исполнения?
«Свобода исполнения или жесткая регламентация действий зависит от процесса, — напоминает Андрей Завада. — Возьмем процентную ставку при выдаче кредита. Ее назначение зависит от множества факторов: возраста заемщика, его зарплаты, кредитной истории и т. п. Если мы предоставим в этом процессе свободу операционисту, то он будет руководствоваться не фактами, а личными симпатиями. В случае же продаж жесткая регламентация может привести к негативным последствиям. В ситуации, когда непонятно, какой из этих двух подходов применять, мы советуем дать свободу действий и посмотреть, как будут выполняться бизнес-функции. На основании собранных в BPM данных впоследствии можно принимать решения о необходимости жесткой регламентации».
Мария Каменнова согласна, что стандартные процессы, связанные с реализацией стандартных практик, например финансовый учет или управление персоналом, можно и нужно жестко регламентировать. Но большая часть процессов — быстроменяющиеся, их не нужно выстраивать на века, они должны быть адаптивными. Главное — правильно выстроить процесс контроля. «На основании своего опыта внедрения BPM-систем, можем сказать, что определенная степень свободы необходима, — добавляет Василий Анфиногентов. — Мы даже разработали специальные технологии моделирования бизнес-процессов, обеспечивающие необходимый баланс между регламентацией и свободой исполнения».
Алексей Бессарабский полагает, что следует сочетать жесткую регламентацию там, где все стабильно и не требует участия человека, со свободой в областях, требующих принятия творческих решений. Он отмечает, что процессы, для которых применима жесткая регламентация, составляют небольшую часть всех бизнес-процессов компаний. В малом бизнесе, который живет в постоянно меняющихся условиях, такие процессы часто вообще отсутствуют.
«Мы настоятельно рекомендуем очень осторожно выбирать инструменты BPM, поддерживающие только жесткие регламенты, — говорит Геннадий Гацко. — Потребности современного бизнеса таковы, что для повышения эффективности бизнес-процессов и взаимодействия участников необходимо подключать в процесс не только собственных сотрудников, но и внешних участников. Отсюда возникает новое требование: иметь свободно расширяемые инструменты и архитектуры с поддержкой средств социального взаимодействия».
Относительно применения социально-сетевых технологий мнения экспертов разошлись. Если Мария Каменнова считает, что они активно используются в BPMS и это уже стандартная компонента таких пакетов, то по мнению Алексея Ионина, их роль в решениях автоматизации бизнес-процессов сильно преувеличена. Со своей стороны Василий Анфиногентов убежден, что такие технологии будут естественным образом задействованы в бизнес-процессах, поскольку люди, вовлеченные в их исполнение, общаются друг с другом, в том числе и через социальные сети.
Как измерить успех BPM
Вопрос эффективности инвестиций в BPM для высшего руководства предприятия далеко не праздный, особенно сегодня. Какие метрики целесообразно использовать для оценки успешности BPM-проектов? По мнению Марии Каменновой, успешность BPM-проекта определяется прежде всего результатом. Перед началом проекта необходимо обязательно определить, что будет его результатом — улучшение характеристик процесса, формирование команды или что-то другое. Этот результат необходимо оцифровать и использовать для контроля соответствующие метрики. Геннадий Гацко с учетом множества рисков (организационных, интеграционных и т. д.) рекомендует прежде всего контролировать сроки каждого этапа и получаемые на нем результаты. Иногда лучше на ранних этапах прервать BPM-проект, чем годы бессмысленно тратить средства. Более того, проанализировав ошибки, можно инициировать новый проект и выполнить его уже успешно.
«Заработанные на оптимизации бизнес-процессов деньги — главная метрика BPM, — настаивает Андрей Завада. — Проекты должны приводить либо к повышению дохода, либо к снижению издержек. Каждый процесс имеет свою стоимость. Например, автоматизация фронт-зоны в банке может быть привязана к нескольким показателям: увеличению скорости обслуживания, количеству дополнительных кросс-продаж, снижению стоимости обучения и адаптации новых сотрудников. Или, например, автоматизация административно-хозяйственных функций предприятия должна приводить к снижению затрат на автоматизируемый процесс».
«Для нас важнейшими являются две метрики — повышение скорости исполнения процессов и уменьшение ошибок (числа отработок неосновных сценариев выполнения процесса), — сказал Василий Анфиногентов. — Как правило, реализация уже этих двух задач дает непосредственный экономический эффект». Алексей Бессарабский дополняет этот список такими показателями, как снижение материальных издержек, уменьшение времени простоя и повышение процента успешно завершенных процессов. В качестве примера он приводит опыт использования в своем отделе продаж собственной облачной CRM-системы, от которой руководство получает отчеты об ошибках в работе, просроченных задачах, о длительности и количестве успешно завершенных процессов.
BPM и экономический кризис
Экономический кризис, осложненный целым рядом политических решений, проявил себя уже в полной мере. Каким образом стагнация российской экономики скажется на рынке BPM? По мнению Алексея Ионина, рынок уменьшится в силу объективных причин: из-за практики тотального сокращения затрат на ИТ во времена кризиса, увеличения стоимости лицензий на иностранные программные продукты, сложности обоснования расчетов возврата инвестиций. Геннадий Гацко согласен с тем, что применение специализированных систем BPM в ближайшей перспективе будет снижаться. Однако задачи BPM будут решаться с помощью функций, встроенных в ERP и иные системы автоматизации, поэтому особую важность приобретает наличие встроенных модулей бесшовной интеграции. В свою очередь Андрей Завада напоминает, что повышение эффективности предприятия — сейчас один из серьезнейших драйверов роста. И если заказчики будут верить и убеждаться на практике, что BPM приносит прибыль, то спрос на такие проекты будет увеличиваться.
«Думаю, стагнация скажется на BPM двояким образом, — рассуждает Василий Анфиногентов. — Негативное влияние выразится в том, что в условиях кризиса сокращение бюджета на ИТ коснется в первую очередь именно таких проектов — тех, которые не являются критичными для бизнеса. Хорошая же новость состоит в том, что любое ограничение ресурсов приводит к увеличению конкуренции, и в этих условиях средства повышения эффективности бизнеса, такие как BPM, становятся особенно востребованными».
«Я считаю, что у нас появляется уникальная возможность для развития, — убеждена Мария Каменнова. — Например, я знаю одно сыродельческое предприятие, которое растет сейчас огромными темпами. Они перешли на работу в три смены, открывают новые производства, осуществляют региональную экспансию. А BPM полезен тем, что в хорошие времена помогает более организованно расти, а в сложные — оптимизировать работу так, чтобы не нанести урон основному бизнесу. В своей новой книге под рабочим названием «Модернизация системы управления и процессов российской экономики», которую планируется выпустить в конце февраля, я подробно описываю весь путь к адаптивной организации. Я считаю, что это особенно актуально сейчас, поскольку основная задача российской экономики — повышение эффективности и результативности управления. Процессный подход позволит российским организациям стать современными, лучше управляться и повысить производительность».